【勤業眾信科技、媒體、電信產業負責人╱陳清祥】   
美國的金融海嘯,讓繁華似錦的經濟急速墜落,從產業端到商品端,從廠商到消費者,無一能置身事外。緊縮只是經濟重新架構的開端,不可避免地伴隨持續性的波動,後續全球經濟的復甦,端看不良金融資產的處理狀況,以及政府能否提出完整的法規,改善金融業透明度等問題。

然而撇開景氣循環,整體的經營環境越趨不穩定與變動變成常態,各種先進的科技讓人們購物、溝通、互動方式改變,連帶使消費者對於產品透明度要求變高,比價議 價能力也增強。在這變動的時局,企業如何化危機為轉機、如何建立新的商業模式逆勢突圍、凸顯企業競爭優勢?這些問題的答案,需要透過檢視現行的經營模式以 及大膽的改革行動。

以下為德勤全球提出一些建議,供企業經營做為參考:

一、 設身處地為客戶的著想:面對客戶需求與景氣的變化,除了重新評估產品組合,也可將既有產品改良符合現行需求;更貼心一點,讓客戶可以便利或是不出門就可以購買到自家產品;調整商品包裝的數量與定價,以適時反應客戶購買模式的改變。

二、重塑規劃機制、增添彈性與應變能力:現在正是重新檢視內部規劃與決策流程的良好時機,過去的規劃流程往往奠基於歷史資料、配合曆年制的年度,既無法因應各種突發的狀況且過程冗長費時,但身處競爭激烈的市場,迅速且更具積極性的計畫機制是必要的。

建 議 縮短規劃流程與期間; 動態規劃以配合時局變化,而非單純以單純數字分析做為決策基礎;持續追蹤國內外各項經濟指標與景氣數據,並從中瞭解與企業業務 最直接相關的指標;善用預測軟體,修正需求預測與進料;擬定各項銷售計畫與獲利目標時,需模擬各種景氣變化的情境,追蹤後續所產生的風險與效應。

三、 現金為王:當經濟開始緊縮,庫存是攸關現金流的關鍵問題,因此瞭解企業深處景氣循環的位置(下坡、谷底、回復期),時時掌控庫存與現金的進出。建議.縮短 下單、生產以及送貨的時間,以減少庫存風險;並保持彈性的庫存與適時調整的銷售計畫,度過衰退期;評估資本支出,對於可以改善營運模式與成本的資本支出卻 反而應該趁勢而為;檢視任何相關可能改善現金流的機會;減少財務槓桿。

四、改善變動成本:當景氣走下坡時,供給逐漸大於需求,廠商自救的第 一個步即為積極改善變動成本包括銷貨成本、交易成本等以提供更優惠的價格給消費者。建議重新議價合約,因為景氣不好時,是重新議價的好時機,尤其過多產能 的問題,往往提供買方市場很好的議價機會等。.與供應商共同分攤成本;檢視長期租約,例如商辦及廠房等。

五、善用時機撿便宜:景氣熱絡時,相關資產價值也往往炒高,不過在景氣下滑時,不但有機會趁機大揀競爭對手賤售的資產,附帶相關衍生的稅金也下降。

六、加速人力升級:建立可靠的績效與成果導向的公司文化;.藉機尋求外部優秀的人才;與員工合力擬定合理業績目標;建構與績效配合的獎酬制度,連結性越高,留住人才的機率越高。

七、風險掌控:採取避險的策略降低庫存、匯兌等風險,與供應商合作分擔風險,力求將企業的波動與不確定性降至最低。

八、評估企業競爭地位:仔細掌控市占率與競爭對手的行銷策略;調整產品線的定價與收款方式,以有吸引力的價格,刺激消費者預付購買的意願;降低先賣後收款的模式,應能在景氣消退時拉高營收。

【2009/04/09 經濟日報】

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