(990112原建1040403新增)這是朋友提供主管應有的條件(來自葛洛夫給你的一對一指導)..
經理人的「能見度」非常高。大家有意無意隨時都在注意他。他的舉止與態度，為整個組織樹立起價值觀。傳達這類價值觀的時候，他的行動無論大事或小事，會比任何備忘錄或政策規範更有效。
我最早體會到這個道理，是從一些小事累積的觀察經驗得來的。許多年前我突然發現，在我工作的那家公司，負責製造部門的年輕經理差不多都抽雪茄，就像製造部 門的最高主管那樣。幾年後，我自己當上經理，我開始穿襯衫不打領帶。這種衣著風格也慢慢在我負責的單位流行起來，到最後，大家都這麼穿。
這些看似不重要的小事，彰顯出經理人的巨大影響力；但是，在許多更重要的事情上，我們的作風與舉止也往往會樹立起大家效法的榜樣。
也許，辦公室風氣不管是直接坦率或迂迴操弄，經理人最大的影響力是在於能以身作則，而不單只是設定行事標準。我一次又一次發現，如果負責某個組織的高階主 管是個坦率正直的人，在他底下的組織就會有同樣的特性。反之，如果最高層的人是個「政治動物」，喜歡操弄別人、造成人員之間的對立、對每個人都有一套不同 的說辭，那麼經過一段時間，這個組織不可避免就會有同樣的風格。
如果原本愛搞權謀的經理人離職，換成某個坦率正直的人接手，後者就要面臨一項重要的任務：重新塑造組織運作的模式。要做到這一點，他不可能只是發布一份備忘錄，上面寫說：「從現在起，這裡不再允許拐彎抹角以及搞小動作的行為。」他只能自己樹立榜樣，給大家看看直來直往的做事方式，日復一日持續下去，始終如一。漸漸地，他底下的人就會領悟到這個訊息，他們會改變行為，向領導者的作風看齊，改變不了的，就會乾脆離開。
好主管要有口頭禪，但講出這三個你就失格
工 作上的學習，除了上課、讀書、從實際工作中摸索，非常重要的一個方法，就是「向前輩學」，尤其是和帶自己的主管學。這些資深前輩，多半都有一些 「口頭禪」，不管是常常掛在嘴邊的話，或是無意識的口語反應，這些都反應了這些資深前輩或主管內新的思維；而這些口頭禪，往往都是他們日積月累的成敗體 驗，所過濾而成的「慣用語」。
豐 田汽車是世界最大的汽車製造商，也是最被推崇的企業之一，「豐田生產模式」甚至改變了全球製造的生產方法，其核心概念，甚至擴及服務、金融、行銷 等各種領域。在這家近80年歷史的企業中，有許多工作了一輩子的資深員工，許多人都有可以引為經典的口頭禪，但有哪些是「絕對不能說的口頭禪」呢？
以下三者，就是豐田汽車中，說了就足以讓你身為主管失格的禁語：
1.「好像是……」其實就是不知道
曾服務於豐田37年的井手雄，最常說的口頭禪，就是「看問題，不要憑你聽到的，要相信你看到的！」這是他在剛成為管理者時所學到的教訓。以往，出現不良品或機器發生故障時，作業員會立刻向他回報，「XXX發生問題，好像是因為……」身為管理監督者，聽完報告後就直接向上呈報，並將第一線人員所說的，告訴自己的主管。結果主管到了現場後卻說，「實際狀況和你所說的根本不一樣。」當下讓他無言以對。
因為部屬限於認知與經驗、或是想把大事化小，很容易說出與實際發生情況不同的，尤其想要隱瞞或並不真實了解的人，很容易面對詢問時，說出「好像是因 為……」這種沒自信的話，企圖蒙混過關。但會這樣說，就表示自己其實根本不知道；真正看過現場、了解狀況的人，一定會帶著自信回問題，說話時有動作有手 勢，更不會根據推測胡亂發言。
主管報告問題，不能說「好像是……」→
井手說，所有的商品製造，只有○（圈）和〤（叉）的分別，只分做了還是沒做，絕對沒有「△」（三角形）。身為主管，如果說出「我想大概做了」「好像是這樣」其實就是根本不知道，講出來的話也就會模稜兩可。
2.「應該已經……」就是沒做追蹤
在豐田的作業現場，評斷追蹤成果的基準，是靠「星取表」（借用自相撲中用黑白星星標記勝敗次數的表）。在星取表上，會將員工對一項作業熟練程度分為四級：
- 一級精熟度：大致了解做法
- 二級精熟度：10秒的作業，可以用18秒完成
- 三級精熟度：10秒的作業，可以用10秒完成
- 四級精熟度：能夠教導別人這項作業
豐田的主管就是靠這套系統，每天反覆對部屬示範、驗收、追蹤。這張表，就是為了協助主管確實做到追蹤而產生。
在豐田熔接業務部門工作42年的堤喜代志剛成為管理者時，曾發生一件事：那時負責後段工程的人對熔接成品有所微詞，堤喜代志馬上指示負責的部屬要修正，對方立刻回答：「是的，我明白了」，就這樣結束了這件事。
但過幾天開會時，堤喜代志所負責部門還是發生了不良品問題，甚至在會議上被提出來檢討。堤喜代志的主管問他：「這事情怎麼樣了？」
「是的，我已經耳提面命，教過負責的作業人員了，他應該已經這麼做了。」
「怎麼可以說『應該』！現在馬上到現場去！」
結果到了現場一看，部屬根本沒有照著指示去做，「根本沒有改嘛！混帳東西！」堤喜代志被主管罵得狗血淋頭。
主管教導部屬，不能說「應該已經……」→
就算你很仔細地教導每項作業程序，現場驗收時他也做得非常順手，但千萬不能就認定「我已經教會他了，算是完成主管的責任」，唯有持續追蹤，觀察部屬是否真的每一次都按照自己所教的去做，直到他能熟練地實踐為止，才是真正完成帶人的工作。
3.「還差一點點就好了」就是距離實際執行還有一大段差距
在豐田，「持續發現問題、持續做出改善」是每個人最重要的工作。當老闆問：「東西弄好了嗎？」有些人會回答，「請再稍等一下！還差一點點就好了」
在 豐田裝配業務服務40年的山森虎彥說，這種回答看似是為了研擬更縝密的計畫，但其實距離實際開始執行還有一大段差距，甚至是遙遙無期。他強調，一 個人就算再優秀，只要動作慢吞吞，就無法獲得好的評價，因為他永遠都只停留在紙上談兵的階段，有時候甚至還會因此被排除在第一線之外。
反過來，山森強調，面對問題想法幼稚不要緊，馬上行動就有價值，「雖然初步的做法還很粗糙，但如果執意要找到更好的方法才行動，就永遠無法改善，」 因為只要行動，就可以看清楚起步前所不明白的地方，接著就會出現更好的點子，所以與其說「再等一下」，希望找到完美解法，身為主管應該要和大家說「能夠做 的就先試試看！」「只要找出一個方向，就算前面狀況不明，還是要試著朝目標前進」「前進一步也好，先踏出去再說！」這樣才能真正為工作帶來改善。
主管推動改善，不能說「還差一點點就好了」→
山 森在退休之後，成為管理顧問，他在觀察了形形色色的企業後，最大感觸就是大多數公司，寧可花很多時間爭論、檢討、磨合，就是不採取實際行動，「很多事情， 想太多反而就會停止行動」，因此面對改善，「巧遲不如拙速」，與其細細思量，不如先做做看，再邊做邊整理思考的方法。（本文取材自《好主管要有口頭禪》，大是文化出版）
好主管的4原則，讓員工傑出又忠誠
員工精進自己，希望在組織中有所貢獻；主管也必須持續學習，希望做一個更出色的管理者。為何有些主管能夠吸引傑出又忠誠的團隊，有些主管卻令優秀人才不斷求去？公司雜誌（Inc.）網站的專欄作家傑弗瑞‧詹姆斯（Geoffrey James）指出，關鍵在於主管的基本個性。想成為優秀的主管，不妨先檢視你的管理風格，是否具備了以下特質。
一、簡潔明瞭
我們生活在複雜的商業社會與海量資訊裡，出色的主管應具備簡化的能力，例如向員工交辦簡潔的訊息、溝通清楚的目標，千萬別將事情更加複雜化，才能幫助員工釐清工作的意義與目的，達到更好的成果。
二、一視同仁
完全的公平並不存在，但是對「公平性」的追求，是每個人內心的渴望。主管應盡可能保持對員工評價的公正性，以客觀貢獻的標準進行評估，避免帶入主觀好惡的刻板印象，保持健康的組織氣氛與正向的員工士氣。
三、訊息透明化
主管握有決策的權力，但請別自己一個人關在辦公室下決定，試著將決策的緣由與過程告訴員工。即使不一定所有的人都認同，至少大家能更加了解主管的心思和目標，提升彼此的尊重與信任，勝過單純下達命令造成的專制感。
四、足夠的耐心
出色的成果需要時間準備，優秀的員工也要時間養成。好的主管能控制自己的情緒、養成體諒與耐心，了解每位員工擁有不同的學習曲線，不急躁求成果，以更長遠的角度看待個人與團隊的產出。
好或壞風氣，皆來自主管
問題：在我工作的地方，說粗話、互相辱罵似乎是很普遍的情形。我們甚至常常聽到經理也講這樣的話，這一點尤其讓我煩惱。我們有沒有什麼辦法可以改變這種習慣呢？
葛洛夫：根據我的經驗，講粗話通常是特定地區（公司或部門）風氣的問題。遺憾的是，這種風氣很難改變。在你工作的公司，如果大家講粗話已經 有很長的時間，那麼只是向各個講粗話的人抱怨，也不會有多大的效果。你需要找到大家當成榜樣的重要人物，設法影響那個人，才有可能改變這個風氣。
如果是小公司，大家的榜樣可能是公司的老闆；如果是大公司，則可能是部門的主管。如果你想要徹底改變，就必須去找這幾個人。他們之中的大多數人，或許根本 沒有察覺到自己使用的語言會引起別人反感。如果是那樣，私下悄悄找他們談，或是寫封信好言規勸，至少就會有所改變。務必向這些人強調，他們的習慣對於整個 組織的影響有多大，大家都在效法他們，而這又會令人多麼反感。
如果你設法徹底傳達你的信念，你們的領導者可能會試著改變自己的行為，從而改變身邊其他人的行為。因為他是這個環境的榜樣，所以也只有他才能以身作則。但是，像這樣的習慣要根絕是很緩慢的，因此，你要有耐心，也要有心理準備，偶爾還是要再提醒一下這些典範人物。
培養「情緒韌性」，接納不同意見
領導人的7項重要行為，其中之一便是具備「情緒韌性」（emotional fortitude），意指不受限於個人好惡，能接納不同意見、也能正視自己弱點的能力，其中4項核心特質，有助於經理人建立雙贏思維
在《執行力》一書中，作者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）和賴瑞‧包熙迪（Larry Bossidy）歸納了領導人的7項重要行為，其中之一便是具備「情緒韌性」（emotional fortitude），意指不受限於個人好惡，能接納不同意見、也能正視自己弱點的能力，其中4項核心特質，有助於經理人建立雙贏思維。
1 真誠
唯有真實、表裡一致的態度，才能獲得他人信任。
2 自我了解
指認清自己的長處與缺點，才能有效運用專長，並避免受限於自身弱點。夏藍強調，沒有人是完美的，可以同時長於策略規畫、又嫻熟日常營運，還能完美地知人善 任，再兼顧與客戶溝通……。然而，若是明白自己的不足之處，至少可以特別留意，及時獲得必要的協助。一個不知道自己不足之處的人，根本不會尋求「雙贏」 ──他自認代表了所有人的意見。
3 自我掌控
意謂收斂自我中心的想法，隨時準備接納新觀念。能自我掌握的人，知道自己並非萬能，所以時時保持求知欲，並鼓勵激發出相反觀點，創造互相學習的氣氛。
由於知道自己並非萬能（也沒有人是萬能的），總有失敗之時，因此敢於承擔風險，並喜歡任用比自己更聰明的人──這是克服所有困難的基礎。
4 謙虛
傑克‧威爾許（Jack Welch）曾坦承自己在生涯初期，只靠直覺做出不少錯誤決策，不過當他知道自己有錯，他會立刻承認：「這是我不對。」接下來聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直接找出真正的答案。
在這樣的磨練下，威爾許的表現愈來愈出色，而他也領悟到，「當別人犯錯時，光是責罰於事無補，反而應該藉機指導與鼓勵，令他們重拾自信。」這是利人，也是利己。
經理人最快樂的事
擔任主管或經理人最快樂的事，不在於證明自己的能力、不是賺錢就地分紅，而是正確地認識自己，帶領並協助夥伴提升技能、思維和心智，從而共同創造改變。
Dear Wennie,
我的老闆很挑剔，部屬很難帶，同儕見不得你好，當經理人究竟快樂在哪裡？
讓經理人快樂的事，答案各自不同。有人享受升官發財，有人渴望擁有權力，有人喜歡幫公司創造利潤。我有一個非常富裕的老闆朋友，他最享受的是，「當我看上 一個案子，判斷它可以賺4億，最後證明我眼光過人，就是一個字：爽！」
我認為擔任經理人最快樂的事，是經理人可以創造改變。產品創新，讓市場擴大；改變工作流程，讓效率更高；提升士氣，讓夥伴更有自信與成就感。加薪升等的短 暫快樂，習慣後就會消失，改變可以不斷創造，當環境不斷變得更好，我們天天都受惠在其中。
創造改變，是領導人重要的工作。領導是什麼？我們都聽過許多鞭辟入裡的洞見。其中讓我最感動的，是美國領導力顧問約翰‧麥斯威爾（John C. Maxwell）所說的：「領導就是要提升他人。」不在於證明自己的能力、不是賺錢就地分紅，而是協助夥伴在技能、思維和心智上有所提升，從而共同創造改 變。
許多企業都鼓勵創造改變，在每年年終尾牙大會的頒獎典禮上，鼓勵的也都是創造改變而帶來績效的團隊或個人。既然組織多半鼓勵員工創造改變，那麼改變最困難的又是什麼？
Dear Joyce，妳可能會告訴我，最難改變的是固執的老闆、不聽話的部屬。但事實上，我們都可以輕易改變老闆和部屬，因為我們有選擇環境的自由，如果換了老闆 和部屬，卻一再無法創造改變，這才是我們人生中必須面對最嚴肅的課題：最難改變的，其實是自己。
每年的春節前後，我們都會聽到周圍有些朋友發出類似妳所抱怨的事，老闆、部屬都不夠水準，公司制度與產業前景都惡劣不堪。但我們也許該換一個角度去思考， 這許多的不完美，不正是經理人創造改變最好的機會？
我們都具備了為別人打分數的絕佳天分，卻非常拙於正確地認識自己。做為一個經理人，有沒有靜心聆聽、在組織中尋找並肩作戰的少數人，創造一些小突圍？有沒 有嘗試改變溝通的方式，用小戰果贏得老闆的大信任？能不能將老闆的信任歸功團隊，讓士氣啟動組織持續的學習力？如此，讓正面能量生生不息。
擔任經理人最快樂的事，其實是改變自己。當我們開始改變自己，也就離創造改變不遠了。
[參考來源]
http://www.managertoday.com.tw/?p=26459
http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2273
http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2453
留言列表
