(1000129原建1010522新增)績效面談是令人頭疼的例行公事？「績效面談」是整體績效管理過程中的關鍵事件，有效的績效面談將成為您最有價值的管理工具、將績效管理的潛能發揮到極致！
績效面談是績效管理中非常重要的環節，關係到後續員工的績效展現、職涯發展與人力資源決策的進行；同時也考驗著主管引導激勵的心法與手法。同仁服不服買不買單、之後願不願意積極努力或是陽奉陰違、消極被動，在在與績效面談息息相關。
學習績效面談所需的知識與技能，並且能夠運用自如。了解影響員工績效不佳的整體關鍵因素及員工內在激勵誘因，並學習如何提昇績效表現的方法，以達到個人績效的新水準。
透過有效績效面談的溝通，消弭與部屬間的認知差異，以達到：檢討過去（建立績效改善方案）、把握現在（維持現有績效）、及展望未來（建立績效發展計畫），有效提昇組織整體效率。
績效面談要注意的事
(文章來源：EMBA雜誌第290期 2010年10月出版)很多主管把績效評估當成一年一度討論員工表現的機會。其實，這是一個很大的誤解。
如果員工在年終時，才知道主管並不滿意他半年前的表現，或某個專案結束很久後，主管才表示肯定，這就白白損失了幫助員工改善績效的好機會。
管理顧問杜克（Laura Duke）最近在The HR Refresher雜誌指出，績效評估應該是一個持續的流程，而不是一年一度的大事。每月、每週，甚至每天，主管都應該讓員工知道他哪裡做得好，哪裡需要 改善。年終績效評估不過是歸納之前討論的重點，不應該還有什麼出人意表的結果出現。
此外，在進行績效評估時，一個重要的原則是，向前看，而不是向後看。績效面談除了用來討論員工過去的績效，還應該為未來幾個月或一年設定目標。可以 談一談員工想要進一步發展的領域，以及公司可以協助他如何達到這個目標。此外，還可以談談員工的這個職位，對於公司的整體目標有什麼幫助。
績效面談是一個雙向的對話。面談時，應該是一種非正式、輕鬆的氣氛，這麼一來，在談到薪資或職位的調整時，雙方才不會充滿焦慮和防禦。
對很多主管來說，績效面談時最困難的往往是，當員工對績效評估結果並不同意時，該如何面對員工的情緒。一些小技巧可以幫助主管面對這種狀況：
■當員工開始防衛和找藉口時：
‧傾聽他說的話，把他的話重點複述一次，保持中性的口氣，過程中，眼神始終看著他。
‧不要立刻嘗試解決員工提出來的問題。
‧以開放式的問題，請他講得更具體。
‧嘗試分析原因。「告訴我更多」、「你是怎麼下這個結論的？」問他會如何解決這個問題。
■當員工生氣了：
‧保持冷靜，眼睛注視對方。
‧傾聽他說的話，並且把他的話重點複述一遍。
‧讓他「發作」一陣子，一直到他能夠靜下來聽你講話為止。
‧讓討論的重點回到績效和標準上。
‧稱呼對方的名字，問開放式問題。
■當員工對於你的話沒有反應，或非常保留：
‧要有耐心，並且友善。
‧表示關心。
‧保持沈默，等他開口講話。
‧問開放式的問題。
‧鼓勵員工，告訴他你想要聽聽他的看法，這些看法對你很重要。
找一個暢銷的理由
營運績效不佳的公司召開業務會議，通常不討論「怎麼樣才能暢銷」，而是討論「為什麼會滯銷」。
無論列出多少「滯銷的理由」，回頭修正業務程序與研發過程，也不能保證商品就會暢銷，因為可能還有更大的「滯銷原因」隱藏在後。既然如此，不如找出「暢銷原因」，還更有建設性。
就算只有一個人買，只要研究「為什麼這人會選擇我們的商品」，強調「吸引人的部分」，便很有機會引起相同品味顧客的注意。
然而許多業務會議卻喜歡以「分析滯銷的原因」為主題，單純是因為分析「敗因」比分析「勝因」要簡單。曾有位劍道達人說過：「勝有奇勝，敗無奇敗。」
這句格言的本意，是要選手從勝敗中消除自滿，反省自身不足。但換個角度來說，也代表「贏的理由」比「輸的理由」更難找。
不景氣的環境下，我們能找出無數個「滯銷的理由」。與會者每個對「敗因」都是滔滔不絕，論敗也較容易推銷自我。
此外，企業引進競爭主義，導致員工之間不願意互相讚美，也促使眾人只談「為何會滯銷」。因為討論「暢銷原因」，功勞可能會被其他人搶去。
這樣的會議，自然成了「滯銷原因研討會」。但實際上，與其找出一百個滯銷的理由，不如找到一個暢銷的理由，更能提升銷售量。
引用 http://www.epochtw.com/12/4/21/190950.htm
績效考評常見的困擾
年終績效 評估，只要完成部屬自評，主管複評，然後再把這些表格和報告交給人力資源部門，績效評估就算結束了嗎？企業要各部門員工能保持高度的戰鬥力，就需要一套良 好的績效評估考核流程，加上有效回饋部屬，及持續教導部屬能力的成長，進而加強部屬的自我能力提昇的意願與企圖心，將可以提升整體的競爭力。
1.公司各部各階層主管都把考核工作看成是每年一度的例行儀式，寫完就算了！感受不到做過績效評估後的績效改善？
2.直接填寫績效評估表，沒有和員進行面談和提供回饋，於是考評或是沒考評沒多大差別，差別只是在於分數打好了！
3.沒有詳細說明和溝通員工的自評和主管的評價之間的差別，員工對自己過去的成績和需改善的地方沒有被釐清…
4.沒有讓員工參與績效考核的過程，造成員工在揣測主管對於自己的看法，結果造成認知差異付出更多的時間成本在溝通上…
5.主管不熟悉面談的技巧，害怕和員工傳遞考評的結果，尤其針對績效不好的同仁，能避就避能閃就閃…
如何做好績效評估
儘管大多數經理人都知道，績效評估是績效管理中不可或缺的一部分，但大多數人卻視績效評論是傷腦筋、傷感情的苦差事，能拖就拖。公司雜誌 （Inc.）曾訪談許多人力資源顧問，對如何做好績效評估工作，提出了一些建議與訣竅。其中的一些建議可能趕不及在今年底進行，但可以作為未來的改善參 考。
優良的績效管理其實應該早在績效評估前就已經開始。建議你在職務說明中，除了列出職責、應具備的資格能力（技能、知識、行為等等），也包含績效評估的標 準。訂定績效目標時，記得「明確、可評估、可達成、務實、有時間範圍」這幾項原則。尤其重要的是明確，例如，如果績效評估包含「領導力」這個項目，你必須 明確定義部屬應展現的領導行為與技巧究竟是什麼。
不要等到年終時才進行績效評估與檢討。應該在一整年中定期（至少每季一次）和部屬進行績效檢討會議，讓他們知道哪些部分表現得好、哪些部分應該改進。這樣，到了年終績效評估與檢討時，雙方都不會那麼痛苦，也不會有太多的意外。
許多人力資源顧問建議，和部屬進行年度績效評估時，先讓部屬作出自我評估；但也有顧問反對這種做法。他們認為，若部屬自認為表現優良，上司接下來卻 說出不以為然的話，這對部屬的士氣是極大的打擊。不過，若你一整年中已經定期和部屬進行績效評估與檢討，就比較不會發生這種問題。你也可以在舉行年度績效 評估檢討會議之前，要求部屬提出自我評估。
績效評估面談時，最好花四十分鐘到一小時，集中專注於部屬身上，不要被任何人或電話干擾。你和部屬兩人應該在舒適的環境中坐下來討論。你應該先說好消息，因為如果先說壞消息，接下來你所說的話，部屬可能再也聽不進去了。
誠實說出壞消息。但切記，誠實跟否定與批評是有差別的。在述說壞消息時，注意技巧與專業性，不要使用「你很懶惰」、「你的態度很差」之類的批評言 詞，而是建議正確行為，或處理狀況的其他方式。例如，你應該描述對方態度不佳的情況，建議他未來再遇上類似情況時，可以改採哪種態度。你可以舉出範例，但儘量避免在部屬面前逐一與其他部屬進行比較。切記，年度績效評估與檢討會議的最後，必須訂定未來一年的績效目標與期望。
績效管理制度得建立
日經報紙專欄以2003年為比較基準，由來客數、營業額及客單價變化，分析消費行為根據日本食品協會統計，2009年日本餐飲業營業額，呈現六年來首次衰退。日經MJ報紙專欄分析消費行為改變下「幾家歡樂幾家愁」的現象...(原文出處：日經MJ報紙 2010/1/25，第15版)
組織的績效必須建構在個人績效實踐的基礎上，但實務上常發生個人績效的實現並不等於組織績效的達成，造成此差異的原因往往在於績效管理制度與企業策略脫勾、目標層層拆解不確實，績效評價不客觀等因素造成。
靠來客數維持能力決勝負 日本餐飲業六年首次衰退
首先提供一個亂世中足以振奮人心的消息：日本麥當勞在 2010年1月17日當天，創下1971年以來最高單日營業額（28億1千萬日圓）。主要的原因，是期間限定商品「德州漢堡」大受好評，四天狂賣413萬個。此支品項套餐價格為720至740日圓，單點400至420日圓，於日本麥當勞屬單價較高的品項。
養出客源是關鍵
然而，能靠高價商品登上營業額歷史新高，並非推出單單一項暢銷商品就能達成。專欄分析，日本麥當勞真正成功的原因，在於近年來花時間，靠平價系列漢堡所養出的龐大客源。
靠不斷創新及超值感留住顧客
此話怎說？日本麥當勞社長原田泳幸自信地表示，「我們重視的是來客數」。在2005年、2008年間，該公司推出「四分之 一磅 牛肉堡」、「百圓麥克」等多款強調「物超所值」印象的商品吸引顧客。另一方面，不時推出期間限定商品，讓顧客保持對麥當勞的新鮮期待感。雙管齊下奏效，在壞景氣下顯得相對抗跌。
反觀日本第二大速食業者摩斯漢堡，雖然在2009年7月推出睽違24年的低價漢堡，卻為時已晚，無法有效拉抬來客數。平均客單價維持與2003年同樣水準，來客數仍只有2003年度的九成。
尋找價值的新定義
由此可得一結論：在日本通貨緊縮惡化下，單單祭出「低價格策略」已無力回天。消費者要的不只是低價格；唯有再一次檢視「價格」與「價值」之間的完美比例，才能殺出重圍，渡過這個黑暗的時期。
要如何做好績效管理?
簡單就是先做好汰弱存強與商品齊全的取捨
百貨公司營業單位在經營商品競爭力的方面，除了力求齊全之外，當然不可能忘了賺錢的績效要求。因此在賣場的有限空間中，除了盡量讓所有種類的商品能在賣場出現，還同時要希望每一種商品都能賣得很好，也就是說要求要有好的績效。
對某些種類的專櫃一家百貨公司可能只有一個，例如花店、藥店、書店、配眼鏡店等，對這種專櫃百貨公司的態度多半是先考慮到要「有」，然後再思考如何讓他經營 得「好」。同時這類的專櫃在百貨公司裏的地位，通常以「服務顧客」重於「創造業績」，因此只要顧客有需要業績也過得去，大概就沒有什麼問題。
可是在其他競爭性高的商品部類可就不同，因為百貨公司既然在一部份的專櫃上講求服務與形象，那在該賺錢的部類專櫃絕對是以績效掛帥來進行評比。既然提到評 比，就難免有好有壞，營業單位為了提升業績，對於業績不如理想的專櫃就要想辦法進行淘汰，空出位置來讓可以表現得更好的品牌商進來經營。但是好壞之間如何 評比呢？難道營業額高的，就一定是表現好的嗎？
每一個商品部類對百貨公司而言，在貢獻度上一定都有所不同，可是貢獻度卻受到很多面向的影響，營業額多少、抽成比例多寡、櫃位面積大小等，這些數據還會彼此 互相牽扯，因此為了看出真正的貢獻度或者績效，百貨公司習慣上有一個稱之為坪效的數據，可以做為參考。坪效通常分為營業坪效與毛利坪效兩種形式，其實坪效 的觀念很簡單，就是每單位面積所創造出來的業績或毛利，公式如下：
月營業坪效=專櫃之月營業額(元) ÷專櫃所佔的營業面積(坪)
月毛利坪效=專櫃之月營業額(元) ×抽成比例(%) ÷專櫃所佔的營業面積(坪)
如果是年營業坪效或年毛利坪效，則把上面的專櫃月營業額改成專櫃之年營業額即可。為了單純起見，這裏的營業面積通常是指在賣場上實際劃給專櫃的面積，不包括走道、倉庫、公共設施等其他面積的比例持分。
下面再舉一些與實際比例大致接近的數據，來體會不同商品部類的專櫃，在坪效上的表現情況：
A.某化妝品專櫃月營業額230萬元，抽成比例30%，專櫃所佔面積 4.26坪：
該化妝品專櫃之月營業坪效為每坪53.99萬元。
該化妝品專櫃之月毛利坪效為每坪16.20萬元。
B.某女裝專櫃月營業額160萬元，抽成比例28%，專櫃所佔面積 7.54坪：
該女裝專櫃之月營業坪效為每坪21.22萬元。
該女裝專櫃之月毛利坪效為每坪5.94萬元。
C.某黃金飾品專櫃月營業額90萬元，抽成比例9%，專櫃所佔面積 1.89坪：
該黃金飾品專櫃之月營業坪效為每坪42.86萬元。
該黃金飾品專櫃之月毛利坪效為每坪4.29萬元。
D.某鍋具專櫃月營業額50萬元，抽成比例23%，專櫃所佔面積 2.36坪：
該鍋具專櫃之月營業坪效為每坪21.19萬元。
該鍋具專櫃之月毛利坪效為每坪4.87萬元。
E.某餐廳月營業額260萬元，抽成比例15%，專櫃所佔面積 32.77坪(含廚房)：
該餐廳之月營業坪效為每坪7.94萬元。
該餐廳之月毛利坪效為每坪1.19萬元。
F.某國際精品專櫃月營業額580萬元，抽成比例13%，專櫃所佔面積 17.51坪：
該國際精品專櫃之月營業坪效為每坪33.12萬元。
該國際精品專櫃之月毛利坪效為每坪4.31萬元。
一般而言，營業坪效高的專櫃毛利坪效通常也比較高，只有少數抽成特別低的商品例外，例如前面的黃金飾品與國際精品專櫃。
在百貨公司裏並不一定是營業額最高的坪效最好，有時小坪數的專櫃反而有可能創造高坪效的機會，例如前面例子裏的化妝品與黃金飾品專櫃，就在營業坪效上高於國際精品專櫃；而女裝與鍋具專櫃，就 有可能在毛利坪效上高於國際精品專櫃。
前面所舉的一些例子，只是讓讀者去感覺一下坪效的計算結果，基本上不同的商品部類之間，互相比較坪效的意義不大。
例如前面的鍋具專櫃，他的毛利坪效不錯，一個國際精品專櫃的面積或許能放得下七個這樣的鍋具專櫃沒問題，可是如果有可以放得下五個國際精品專櫃的賣場面積，要聚集35家鍋具品牌商在一起就已經很困難了，再說35家鍋具專櫃擺在一起經營，每個專櫃都要能維持50萬元的月營業額，可能困難度更高。
反過來說，化妝品專櫃營業坪效與毛利坪效看起來都非常好，那給大一點的位置讓他好好發揮，這樣可以賺更多的錢應，那就將他的營業面積從 4.26坪擴大四倍到 17.04坪，這樣算起來跟一個國際精品專櫃差不多大，如此一來能夠期望這個化妝品專櫃的每個月營業額提升到920萬元嗎？
看起來也是同樣不太可能，還是讓四家化妝品專櫃一起來努力比較實際一些。因此百貨公司營業單位的主要任務，就是要讓各種專櫃各得其所，並且讓其在適當的部類裏能充分發揮，以創造出最高的績效為目標。
不同部類間的坪效數據，通常是拿來做為觀察與分析之用，但是對於相同部類的各專櫃之間，坪效數據則是可以真槍實彈地拿來做為評比的基準。至於評比的原則，就以淑女裝部門做為例子來說明，假設一家百貨公司的淑女裝部現在有15個專櫃，其某年平均之月營業額、專櫃面積、抽成比例、月營業坪效、月毛利坪效，分別如表三所列：
(表三)
品牌商 月營業額 抽成比 營業面積 位置 月營業坪效 月毛利坪效
(萬元) (坪) (萬元/坪) (萬元/坪)
1.A 122 27% 8.89 壁櫃 13.72 3.71*(9)
2.B 95 28% 7.2 壁櫃 12.15 3.40*(12)
3.C 157 26% 9.98 壁櫃 15.73 4.09(7)
4.D 129 27% 7.78 壁櫃 16.58 4.48(6)
5.E 141 28% 8.82 壁櫃 15.99 4.48(5)
6.F 187 25% 10.27 壁櫃 18.21 4.55(4)
7.G 70 30% 5.21 中島 13.44 4.03(8)
8.H 63 29% 5.44 中島 11.58 3.36*(11)
9.I 103 26% 4.64 中島 22.20 5.77*(1)
10.J 49 30% 4.95 中島 9.90 2.97*(14)
11.K 115 28% 5.87 中島 19.59 5.49(2)
12.L 71 31% 4.54 中島 15.64 4.85*(3)
13.M 61 26% 4.75 中島 12.84 3.34*(13)
14.N 39 24% 2.68 中島 14.55 3.49*(10)
15.O 42 12% 1.87 中島 22.46 2.70*(15)
該部門之平均月營業額為1444萬元，總毛利額為387萬元，部門平均月毛利抽成比為26.8%，總營業面積 93.51坪，部門平均月營業坪效15.44萬元/坪，部門平均月毛利坪效4.13萬元/坪。
從表三得知9號專櫃I品牌的毛利坪效表現最佳，而15號專櫃O品牌的毛利坪效最差。如果按照一般的績效管理應當被檢討或者被更換掉的專櫃品牌商應該就是O品牌，可是如果受到賣場的限制，這個專櫃的面積只有 1.87坪，只適合放一個珠寶或黃金飾品等的女裝搭配性飾品專櫃，那就另當別論了。
當觀察他的抽成比例只有12%，應該確定可以知道應該是黃金飾品專櫃，而此時要考量的不一定是更換品牌商的問題，而是何提高這個黃金飾品專櫃的毛利問題，例如考慮增加玉與鑽石等珠寶類商品的銷售比例等。
回到表三來看10號專櫃J品牌的毛利坪效在所有女裝類的專櫃內是最差的，如果這個專櫃不是旗袍等中國傳統服裝品牌，為了在賣場的商品齊全度考量上要保留下來以外，那他就鐵定是面臨被撤換命運的品牌商了。
但是如果只是這樣，那營業單位的工作未免也太簡單了，從營業單位的角度來看，需要拿出來觀察與檢討的至少有1、2、8、10、13、14等六個專櫃，分別為A、B、H、J、M、N等六個品牌。此外表現最好的I、K、L、F等四個專櫃品牌也要拿出來一起分析比較，看看這些品牌是否有更上層樓的發展實力，值得給他更大的空間來發揮，以創造出更佳的業績。那除了前表的數據以外，還要列入考量的重點如後；
第一，該品牌商品的毛利狀況(也就是抽成比例)如何？是否有可以提升的空間？
第二，該專櫃品牌商的營業額是否處於穩定狀態？最近有沒有受到什麼突發事件的影響？未來是否有改善的機會？
第三，該專櫃品牌商最近幾年的營業額是呈現成長趨勢，還是衰退趨勢？
第四，該品牌最近的業績表現在市場上普遍不佳，還是只有在本賣場的表現特別不好？為什麼？
第五、縮減專櫃面積或移動專櫃位置，對該品牌會有什麼影響？
第六，有無可取代的其他品牌商可以創造出更佳的業績？
第七，該專櫃品牌的服務態度如何？過去有無顧客訴願紀錄？
第八，該品牌的可取代性，即如果該品牌消失對本公司顧客的影響程度為何？等等。
這些交叉分析過程所可能涉及的因素與權重考量十分複雜，在此無法詳述，雖然可能的決策方案很多，但最後總會產生一個結果。在此就以一個假設的結果來進行分析：
一、壁櫃區2號專櫃的B品牌商被撤櫃，因為他已經連續三年有營業額衰退的現象，而且抽成比已經從原來的26%連續兩年往上各提升1%，目前達到28%，品牌商方面因為營業額下滑，也沒有再提高抽成比的空間能，且該品牌在其他賣場的形象也在衰退中，就算把位置換到中島區，恐怕業績還是會持續下滑。
二、1號專櫃的A品牌商往年均可維持150萬元左右的營業額，今年在商品樣式設計上略為失誤，因此造成營業成績不理想，品牌商已進行改善，來年表現應有機會回升，並且該品牌商也同意提升抽成比1%成為28%，因此保留該品牌在原專櫃繼續經營再觀績效。
三、中島區9號專櫃的I品牌，才引進賣場兩年第一年月平均營業額為89萬元，經過一年的培養第二年就提升為103萬元，品牌形象也不錯，擴大其營業面積應有爭取更高營業額的機會，因此被換到2號專櫃的位置，並且經過鞋商品牌商亦同意提高抽成比1%到27%，營業額據估計約可以提升到130萬元。(毛利坪效估計可達4.49萬元/坪)
四、中島區的J品牌商引進賣場同樣也是兩年，第一年的表現還好，但第二年竟大幅衰退，品牌商方面表現似乎經驗不足，也提不出特殊的解決方案，因此確定要求撤櫃。
五、第12號櫃的L品牌商，在前一年即提出擴大專櫃面積的要求，並且將抽成比提高1%到目前的31%，但當時並非適當的更換櫃位時機，並且經過一年的努力證明業績確有提升的空間，因此這次決定被移往第8號專櫃的位置經營，因為面積擴大預估營業額可以提升至85萬元，抽成比維持不變。(毛利坪效估計為4.84萬元/坪)
六、原第8號專櫃的H品牌商，因為連續兩年表現平平，本有打算撤櫃的考量，但因本次已有兩個品牌面臨更換，擔心更換幅度過大影響顧客的購買習慣，加上品牌商提出提高抽成比1%的條件，希望能再給他們機會留在賣場內，經過營業單位評估，將其專櫃面積縮小應不會對業績造成影響，因此決定被移往12號專櫃的位置，抽成比例提高為30%，營業額則維持不變。(毛利坪效估計為4.16萬元/坪)
七、第13號專櫃的M品牌商是專營中國傳統服飾的品牌，因具有商品的獨特性，故而暫時保留繼續經營，並且不做任何變動。
八、第14號專櫃的N品牌專櫃因屬皮件雜貨類商品，也保留繼續經營。唯對M與N兩個品牌商提出要加強各自行銷計劃以提升營業績效的壓力。
九、第9號與第10號兩個空來的專櫃位置，營業單位則引進了P與Q兩家新的品牌進來經營。P品牌(第9號專櫃)初期抽成比為28%，營業額估計為90萬元，預估毛利坪效為5.43萬元/坪。
Q品牌(第10號專櫃)抽成比為26%，營業額估計為95萬元，預估毛利坪效為4.99萬元/坪。
從這些結果的描述，可以感覺的出來每個專櫃品牌的更動，其實背後都牽扯著一段故事，不是用單純的數據考量或者單一因素可以做出決定的。
省略掉一些複雜的計算細節，總結這次進撤櫃工程做下來，預計可以增加平均月營業額82萬元，平均月毛利額則增加23萬元，部門抽成比增為26.9%，平均月營業坪效提升至16.32萬元/坪，部門平均月毛利坪效提升至4.38萬元/坪。
總共15櫃動到了5個櫃，還更改了一個專櫃品牌商的合約條件，花那麼大的工夫，看起來才獲得這麼一點點比例的績效改善，禁不住要問值得嗎？
以上的說明因為省略了許多執行過程的細部描述，可能不容易看得懂來龍去脈，但就算搞不清楚也沒關係，這裏花了這些篇幅的主要目的，是要強調百貨公司營業部門每隔一兩年就要花那麼大的工夫來做進撤櫃的改裝工程，而實際上改善營業績效的實質比例並不是很大，這到底是為了什麼？
如果把精神多花一點在原來這些品牌商身上，要求他們努力一點，把業績創造出來不就可以了。
但是問題在於流行的趨勢不斷的在淘汰商品與品牌，這不是品牌商與百貨公司的努力可以擋得住的，當新的商品與品牌在市場上出現又很受歡迎時，如果百貨公司不趕 快把他們引進賣場，那留在賣場這些舊品牌的業績很快就會衰退下去。
因此應該說，百貨公司營業單位對於績效管理辛辛苦苦做了一大堆事情，其所能達到真正的效 果，就是維持自己賣場中所擁的專櫃品牌，在市場上具有一定程度的品牌強勢而已。「逆水行舟，不進則退」應用在商品力的提升與維持方面，真是再貼切不過了。(彭振宇 2008/1/15撰文)
業務或行銷 要敏銳 不要敏感
(廖斌得2010/02/27)一個傑出的業務人員都會隨時充實自己的推銷技巧，克服拒絕和突破困難的能力。也都會運用正面思考的運作方式，回到原點找出差異的原因，明辨現況，採取有效 的對策。通常，一個業務人員對市場有敏感及敏銳的觸角，是容易與客戶有良好的交集。
績效管理≠打考績，提升員工能力更重要
這名員工原本計畫離職，工作情緒低落。廠長決定姑且一試，與員工懇談。他從人格特質切入，分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職原因。40分鐘後，員工奇蹟似地改變心意，不離職了。
算算，如果這名員工離職，不只會增加雇用及訓練新人的成本；就算新人迅速上手，團隊績效也要至少要3個月才能恢復水平。成本的增加、績效的低落，誰來承擔？答案還是主管。
這個故事告訴我們，績效管理其實無所不在。
團隊績效的總和，就是主管的成績
許多主管誤以為「績效管理」就等於「打考績」；其實，俗稱「打考績」的績效評核，只是績效管理系統的一小部分；日常工作中的管理，才是達成年終績效目標的關鍵。若以開車來比喻達成年終目標的過程，員工是司機，主管就要像GPS（全球定位系統），除了指出目的，還要在車輛偏離軌道時，適時發出警訊，將其導回正途。
林文政引述國外調查指出，一位傑出的經理人，每天平均花70%的時間在做「走動式管理」，而這其中至少有40%的行為，都可被視為「持續性的績效管理」，諸如督導、協調、激勵、發現問題和解決問題等，不但有助於提高員工工作士氣，更能確保員工的作為與主管的期待相吻合。
針對許多主管抱怨沒時間做績效管理，林文政認為，其實主管並不需要「另外撥時間」做績效管理，而是必須設計一套機制，如日報表或周報表，讓績效管理可以「照著流程自己運轉」。另外，也可以在固定的例行會議時間檢討進度。
不過，林文政也觀察到，績效管理不彰的關鍵，往往不在於檢討制度，而在主管的領導與溝通能力。前述的廠長，就是憑藉卓越的溝通能力，挽回將離職的重要員工。主管應意識到，團隊成員的績效總和，就是主管的成績；重視個人表現勝過提升團隊能力，反而是本末倒置。
考核程序公平公開，有利員工發展
林文政指出，績效管理有3種目標：策略性、管理性及發展性。「策略性目標」是協助達成組織的長短期目標，「管理性目標」是做為晉升、獎懲的依據，「發展性目標」則是開發員工潛能、改善來年績效。
然而，多數主管往往只偏重「管理性目標」，也就是「打考績」，結果不僅使員工與主管關係緊張對立，更導致組織內部過度競爭，無法提升長期績效。
「再頂尖的企業如台積電、聯發科，也都會有人落入績效墊底的5%，」林文政強調，光是推行高壓的軍事化管理、厲行優勝劣敗的淘汰法則，難以協助員工發展。
要建立高績效的企業文化，組織也必須肩負起培育員工能力及開發其潛能的責任，協助員工持續強化自己的能力，才能提升來年的績效。
把重點放在「打考績」，過度重視績效管理的管理性目標，難免引發公平性的問題，例如是誰打分數、打分數的方法是什麼、乃至於分數誰高誰低⋯⋯。
心理學研究證實，人們常有「自我感覺良好」的偏誤，組織中，可能有50%的人認為自己的表現在前25%，致使績效考核的「結果公平」幾乎不可能達成，因為無論 如何，總有人認為自己的表現，優於主管給的考績。
也因此，林文政指出，績效管理便從早期重視「結果公平」，逐漸轉移到重視「程序公平」。
換言之，組織可藉 由考核過程的公開化（主管說明評核結果）、提高員工的參與度（讓員工參與訂定目標、考核時加入自評程序）、導入360度評量（從同事、上司、部屬、客戶等 角度做評估）等做法，讓績效評估的「過程」盡可能公正客觀，以緩解員工在面對考核「結果」不如預期時的疑慮及失落感。
基本上，「如果考核程序確實做到了公平，最後的結果通常也會比較公平，」林文政表示。主管的「績效管理能力」，也要被考核企業常「假設」，主管「理 當」會做績效管理，
因此便導致一個管理上的弔詭：「主管做績效評估」這件事本身，過程及方法並不需要被教育，結果與成效也不必接受考核。
由此不難想見，如 果團隊或部門是因為主管目標設定錯誤，或未能落實績效考核，造成員工績效低落、離職率偏高，主管也不會因此受到檢討。
對此，林文政認為，如果企業都不訓練和監督主管績效管理的過程與結果，也很難期待有好的績效表現。比如說，東方文化重視「關係」，許多主管因為擔心衝突，所以對員工只說優點、不提缺點；其他常見的問題則包括：制定的目標與組織策略脫鉤，或是不與員工討論便直接指派任務等。
「這些問題，其實都可以透過教育訓練加以克服，」林文政強調，企業甚至應該「每年訓練」主管管理績效的能力，讓主管能夠熟能生巧，因為績效管理的優劣，攸關公司營運的良窳。
當「績效管理」已經成為企業不可或缺的管理制度，擔任其掌舵者的人資夥伴，必須儲備自己擁有「整合規劃」並提供「全方位解決方案」的能力。
四步驟，啟動團隊高績效循環
Step1：設定績效目標
- 如何為員工設定合理的績效目標？
制訂目標要符合公司策略，並遵循「SMART」原則：要明確、可衡量、有共識、可行、及有時間限制。
- 如何取得對目標的共識，讓員工不需監督，也能有好表現？
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
- 如何協助員工克服阻礙，達成績效目標？
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行；甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
- 當主管與員工對績效目標看法不同時，怎麼辦？
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
Step2：績效溝通與改善
- 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效？
主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩種做法，後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。
- 主管最常碰上員工的哪些績效問題？如何解決？
員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除問題。
- 溝通後，員工的表現仍不盡理想，主管還能怎麼做？
經理人發覺問題後，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題並未改善，主管最後可採強硬的處理手段。
- 主管應如何記錄員工的日常工作表現？
主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差，做為年度績效考核的參考。
Step3：績效考核與面談
- 績效考核有哪些常用的方式？
常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種，各有優缺點，組織應依照其特性與需求選擇。
- 績效面談前，主管與員工該做好哪些準備？
面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，並蒐集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。
- 公司發的考核表內容籠統，主管該怎麼讓績效評估更明確？
評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項目提出改進的做法，讓評分有意義。
- 主管在評分時，應避開哪些盲點，盡可能做到公正、客觀？
主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點，可透過「參考日常紀錄」，並力求給分「常態分配」，降低不公平。
Step4：獎懲與訓練發展
- 如何根據員工的績效報告，對做出恰當的人事決策？
主管可依據員工工作能力及工作意願高低，作為人事決策的判斷基礎。大多數的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。
- 當員工績效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？
主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時，才做出處分。
- 績效普通和績效優異的員工，獎勵的重點各該放在哪裡？
主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域，讓員工知道主管認同他的成就；對於表現優異者，則可善用他們的優點或專業，請他們幫忙教導其他員工。
- 如何根據表現，給予適當的薪資獎勵？
薪資設計應依照「依據績效高低，拉開員工薪資差距」原則。調薪時，可依據本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資的影響程度。
- 如何根據每位員工的特性，制定績效發展計畫？
績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗，以提升員工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力，以承擔更高責任。
[參考來源]
http://article.denniswave.com/8090
http://article.denniswave.com/8059
http://article.denniswave.com/6690
http://tw.myblog.yahoo.com/peng-david/article?mid=523&prev=526&next=517
http://www.104ehr.com.tw/edm/Events201105/newsletter/NL11May.pdf
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