(990112原建1040403新增)這是朋友提供主管應有的條件(來自葛洛夫給你的一對一指導)..

經理人的「能見度」非常高。大家有意無意隨時都在注意他。他的舉止與態度,為整個組織樹立起價值觀。傳達這類價值觀的時候,他的行動無論大事或小事,會比任何備忘錄或政策規範更有效。

我最早體會到這個道理,是從一些小事累積的觀察經驗得來的。許多年前我突然發現,在我工作的那家公司,負責製造部門的年輕經理差不多都抽雪茄,就像製造部 門的最高主管那樣。幾年後,我自己當上經理,我開始穿襯衫不打領帶。這種衣著風格也慢慢在我負責的單位流行起來,到最後,大家都這麼穿。

這些看似不重要的小事,彰顯出經理人的巨大影響力;但是,在許多更重要的事情上,我們的作風與舉止也往往會樹立起大家效法的榜樣。

也許,辦公室風氣不管是直接坦率或迂迴操弄,經理人最大的影響力是在於能以身作則,而不單只是設定行事標準。我一次又一次發現,如果負責某個組織的高階主 管是個坦率正直的人,在他底下的組織就會有同樣的特性。反之,如果最高層的人是個「政治動物」,喜歡操弄別人、造成人員之間的對立、對每個人都有一套不同 的說辭,那麼經過一段時間,這個組織不可避免就會有同樣的風格。

如果原本愛搞權謀的經理人離職,換成某個坦率正直的人接手,後者就要面臨一項重要的任務:重新塑造組織運作的模式。要做到這一點,他不可能只是發布一份備忘錄,上面寫說:「從現在起,這裡不再允許拐彎抹角以及搞小動作的行為。」他只能自己樹立榜樣,給大家看看直來直往的做事方式,日復一日持續下去,始終如一。漸漸地,他底下的人就會領悟到這個訊息,他們會改變行為,向領導者的作風看齊,改變不了的,就會乾脆離開。

好主管要有口頭禪,但講出這三個你就失格

工 作上的學習,除了上課、讀書、從實際工作中摸索,非常重要的一個方法,就是「向前輩學」,尤其是和帶自己的主管學。這些資深前輩,多半都有一些 「口頭禪」,不管是常常掛在嘴邊的話,或是無意識的口語反應,這些都反應了這些資深前輩或主管內新的思維;而這些口頭禪,往往都是他們日積月累的成敗體 驗,所過濾而成的「慣用語」。

豐 田汽車是世界最大的汽車製造商,也是最被推崇的企業之一,「豐田生產模式」甚至改變了全球製造的生產方法,其核心概念,甚至擴及服務、金融、行銷 等各種領域。在這家近80年歷史的企業中,有許多工作了一輩子的資深員工,許多人都有可以引為經典的口頭禪,但有哪些是「絕對不能說的口頭禪」呢?

以下三者,就是豐田汽車中,說了就足以讓你身為主管失格的禁語:

1.「好像是……」其實就是不知道

曾服務於豐田37年的井手雄,最常說的口頭禪,就是「看問題,不要憑你聽到的,要相信你看到的!」這是他在剛成為管理者時所學到的教訓。以往,出現不良品或機器發生故障時,作業員會立刻向他回報,「XXX發生問題,好像是因為……」身為管理監督者,聽完報告後就直接向上呈報,並將第一線人員所說的,告訴自己的主管。結果主管到了現場後卻說,「實際狀況和你所說的根本不一樣。」當下讓他無言以對。

因為部屬限於認知與經驗、或是想把大事化小,很容易說出與實際發生情況不同的,尤其想要隱瞞或並不真實了解的人,很容易面對詢問時,說出「好像是因 為……」這種沒自信的話,企圖蒙混過關。但會這樣說,就表示自己其實根本不知道;真正看過現場、了解狀況的人,一定會帶著自信回問題,說話時有動作有手 勢,更不會根據推測胡亂發言。

主管報告問題,不能說「好像是……」→

井手說,所有的商品製造,只有○(圈)和〤(叉)的分別,只分做了還是沒做,絕對沒有「△」(三角形)。身為主管,如果說出「我想大概做了」「好像是這樣」其實就是根本不知道,講出來的話也就會模稜兩可。

2.「應該已經……」就是沒做追蹤

在豐田的作業現場,評斷追蹤成果的基準,是靠「星取表」(借用自相撲中用黑白星星標記勝敗次數的表)。在星取表上,會將員工對一項作業熟練程度分為四級:

  • 一級精熟度:大致了解做法
  • 二級精熟度:10秒的作業,可以用18秒完成
  • 三級精熟度:10秒的作業,可以用10秒完成
  • 四級精熟度:能夠教導別人這項作業

豐田的主管就是靠這套系統,每天反覆對部屬示範、驗收、追蹤。這張表,就是為了協助主管確實做到追蹤而產生。

在豐田熔接業務部門工作42年的堤喜代志剛成為管理者時,曾發生一件事:那時負責後段工程的人對熔接成品有所微詞,堤喜代志馬上指示負責的部屬要修正,對方立刻回答:「是的,我明白了」,就這樣結束了這件事。

但過幾天開會時,堤喜代志所負責部門還是發生了不良品問題,甚至在會議上被提出來檢討。堤喜代志的主管問他:「這事情怎麼樣了?」

「是的,我已經耳提面命,教過負責的作業人員了,他應該已經這麼做了。」

「怎麼可以說『應該』!現在馬上到現場去!」

結果到了現場一看,部屬根本沒有照著指示去做,「根本沒有改嘛!混帳東西!」堤喜代志被主管罵得狗血淋頭。

主管教導部屬,不能說「應該已經……」→

就算你很仔細地教導每項作業程序,現場驗收時他也做得非常順手,但千萬不能就認定「我已經教會他了,算是完成主管的責任」,唯有持續追蹤,觀察部屬是否真的每一次都按照自己所教的去做,直到他能熟練地實踐為止,才是真正完成帶人的工作。

3.「還差一點點就好了」就是距離實際執行還有一大段差距

在豐田,「持續發現問題、持續做出改善」是每個人最重要的工作。當老闆問:「東西弄好了嗎?」有些人會回答,「請再稍等一下!還差一點點就好了」

在 豐田裝配業務服務40年的山森虎彥說,這種回答看似是為了研擬更縝密的計畫,但其實距離實際開始執行還有一大段差距,甚至是遙遙無期。他強調,一 個人就算再優秀,只要動作慢吞吞,就無法獲得好的評價,因為他永遠都只停留在紙上談兵的階段,有時候甚至還會因此被排除在第一線之外。

反過來,山森強調,面對問題想法幼稚不要緊,馬上行動就有價值,「雖然初步的做法還很粗糙,但如果執意要找到更好的方法才行動,就永遠無法改善,」 因為只要行動,就可以看清楚起步前所不明白的地方,接著就會出現更好的點子,所以與其說「再等一下」,希望找到完美解法,身為主管應該要和大家說「能夠做 的就先試試看!」「只要找出一個方向,就算前面狀況不明,還是要試著朝目標前進」「前進一步也好,先踏出去再說!」這樣才能真正為工作帶來改善。

主管推動改善,不能說「還差一點點就好了」→

山 森在退休之後,成為管理顧問,他在觀察了形形色色的企業後,最大感觸就是大多數公司,寧可花很多時間爭論、檢討、磨合,就是不採取實際行動,「很多事情, 想太多反而就會停止行動」,因此面對改善,「巧遲不如拙速」,與其細細思量,不如先做做看,再邊做邊整理思考的方法。(本文取材自《好主管要有口頭禪》,大是文化出版)

引用   http://www.managertoday.com.tw/articles/view/46940?utm_source=dailyedm&utm_medium=content&utm_campaign=daily201503

好主管的4原則,讓員工傑出又忠誠

員工精進自己,希望在組織中有所貢獻;主管也必須持續學習,希望做一個更出色的管理者。為何有些主管能夠吸引傑出又忠誠的團隊,有些主管卻令優秀人才不斷求去?公司雜誌(Inc.)網站的專欄作家傑弗瑞‧詹姆斯(Geoffrey James)指出,關鍵在於主管的基本個性。想成為優秀的主管,不妨先檢視你的管理風格,是否具備了以下特質。

一、簡潔明瞭

我們生活在複雜的商業社會與海量資訊裡,出色的主管應具備簡化的能力,例如向員工交辦簡潔的訊息、溝通清楚的目標,千萬別將事情更加複雜化,才能幫助員工釐清工作的意義與目的,達到更好的成果。

二、一視同仁

完全的公平並不存在,但是對「公平性」的追求,是每個人內心的渴望。主管應盡可能保持對員工評價的公正性,以客觀貢獻的標準進行評估,避免帶入主觀好惡的刻板印象,保持健康的組織氣氛與正向的員工士氣。

三、訊息透明化

主管握有決策的權力,但請別自己一個人關在辦公室下決定,試著將決策的緣由與過程告訴員工。即使不一定所有的人都認同,至少大家能更加了解主管的心思和目標,提升彼此的尊重與信任,勝過單純下達命令造成的專制感。

四、足夠的耐心

出色的成果需要時間準備,優秀的員工也要時間養成。好的主管能控制自己的情緒、養成體諒與耐心,了解每位員工擁有不同的學習曲線,不急躁求成果,以更長遠的角度看待個人與團隊的產出。

好或壞風氣,皆來自主管

問題:在我工作的地方,說粗話、互相辱罵似乎是很普遍的情形。我們甚至常常聽到經理也講這樣的話,這一點尤其讓我煩惱。我們有沒有什麼辦法可以改變這種習慣呢?

葛洛夫:根據我的經驗,講粗話通常是特定地區(公司或部門)風氣的問題。遺憾的是,這種風氣很難改變。在你工作的公司,如果大家講粗話已經 有很長的時間,那麼只是向各個講粗話的人抱怨,也不會有多大的效果。你需要找到大家當成榜樣的重要人物,設法影響那個人,才有可能改變這個風氣。

如果是小公司,大家的榜樣可能是公司的老闆;如果是大公司,則可能是部門的主管。如果你想要徹底改變,就必須去找這幾個人。他們之中的大多數人,或許根本 沒有察覺到自己使用的語言會引起別人反感。如果是那樣,私下悄悄找他們談,或是寫封信好言規勸,至少就會有所改變。務必向這些人強調,他們的習慣對於整個 組織的影響有多大,大家都在效法他們,而這又會令人多麼反感。

如果你設法徹底傳達你的信念,你們的領導者可能會試著改變自己的行為,從而改變身邊其他人的行為。因為他是這個環境的榜樣,所以也只有他才能以身作則。但是,像這樣的習慣要根絕是很緩慢的,因此,你要有耐心,也要有心理準備,偶爾還是要再提醒一下這些典範人物。

培養「情緒韌性」,接納不同意見

領導人的7項重要行為,其中之一便是具備「情緒韌性」(emotional fortitude),意指不受限於個人好惡,能接納不同意見、也能正視自己弱點的能力,其中4項核心特質,有助於經理人建立雙贏思維

在《執行力》一書中,作者瑞姆‧夏藍(Ram Charan)和賴瑞‧包熙迪(Larry Bossidy)歸納了領導人的7項重要行為,其中之一便是具備「情緒韌性」(emotional fortitude),意指不受限於個人好惡,能接納不同意見、也能正視自己弱點的能力,其中4項核心特質,有助於經理人建立雙贏思維。

1 真誠
唯有真實、表裡一致的態度,才能獲得他人信任。

2 自我了解
指認清自己的長處與缺點,才能有效運用專長,並避免受限於自身弱點。夏藍強調,沒有人是完美的,可以同時長於策略規畫、又嫻熟日常營運,還能完美地知人善 任,再兼顧與客戶溝通……。然而,若是明白自己的不足之處,至少可以特別留意,及時獲得必要的協助。一個不知道自己不足之處的人,根本不會尋求「雙贏」 ──他自認代表了所有人的意見。

3 自我掌控
意謂收斂自我中心的想法,隨時準備接納新觀念。能自我掌握的人,知道自己並非萬能,所以時時保持求知欲,並鼓勵激發出相反觀點,創造互相學習的氣氛。

由於知道自己並非萬能(也沒有人是萬能的),總有失敗之時,因此敢於承擔風險,並喜歡任用比自己更聰明的人──這是克服所有困難的基礎。


4 謙虛
傑克‧威爾許(Jack Welch)曾坦承自己在生涯初期,只靠直覺做出不少錯誤決策,不過當他知道自己有錯,他會立刻承認:「這是我不對。」接下來聆聽別人的看法,吸收更多資訊,直接找出真正的答案。
在這樣的磨練下,威爾許的表現愈來愈出色,而他也領悟到,「當別人犯錯時,光是責罰於事無補,反而應該藉機指導與鼓勵,令他們重拾自信。」這是利人,也是利己。

經理人最快樂的事

擔任主管或經理人最快樂的事,不在於證明自己的能力、不是賺錢就地分紅,而是正確地認識自己,帶領並協助夥伴提升技能、思維和心智,從而共同創造改變。

Dear Wennie,
我的老闆很挑剔,部屬很難帶,同儕見不得你好,當經理人究竟快樂在哪裡?

讓經理人快樂的事,答案各自不同。有人享受升官發財,有人渴望擁有權力,有人喜歡幫公司創造利潤。我有一個非常富裕的老闆朋友,他最享受的是,「當我看上 一個案子,判斷它可以賺4億,最後證明我眼光過人,就是一個字:爽!」


我認為擔任經理人最快樂的事,是經理人可以創造改變。產品創新,讓市場擴大;改變工作流程,讓效率更高;提升士氣,讓夥伴更有自信與成就感。加薪升等的短 暫快樂,習慣後就會消失,改變可以不斷創造,當環境不斷變得更好,我們天天都受惠在其中。

創造改變,是領導人重要的工作。領導是什麼?我們都聽過許多鞭辟入裡的洞見。其中讓我最感動的,是美國領導力顧問約翰‧麥斯威爾(John C. Maxwell)所說的:「領導就是要提升他人。」不在於證明自己的能力、不是賺錢就地分紅,而是協助夥伴在技能、思維和心智上有所提升,從而共同創造改 變。

許多企業都鼓勵創造改變,在每年年終尾牙大會的頒獎典禮上,鼓勵的也都是創造改變而帶來績效的團隊或個人。既然組織多半鼓勵員工創造改變,那麼改變最困難的又是什麼?

Dear Joyce,妳可能會告訴我,最難改變的是固執的老闆、不聽話的部屬。但事實上,我們都可以輕易改變老闆和部屬,因為我們有選擇環境的自由,如果換了老闆 和部屬,卻一再無法創造改變,這才是我們人生中必須面對最嚴肅的課題:最難改變的,其實是自己。

每年的春節前後,我們都會聽到周圍有些朋友發出類似妳所抱怨的事,老闆、部屬都不夠水準,公司制度與產業前景都惡劣不堪。但我們也許該換一個角度去思考, 這許多的不完美,不正是經理人創造改變最好的機會?

我們都具備了為別人打分數的絕佳天分,卻非常拙於正確地認識自己。做為一個經理人,有沒有靜心聆聽、在組織中尋找並肩作戰的少數人,創造一些小突圍?有沒 有嘗試改變溝通的方式,用小戰果贏得老闆的大信任?能不能將老闆的信任歸功團隊,讓士氣啟動組織持續的學習力?如此,讓正面能量生生不息。

擔任經理人最快樂的事,其實是改變自己。當我們開始改變自己,也就離創造改變不遠了。

[參考來源]

http://www.managertoday.com.tw/?p=26459

http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2273

http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2453

全站熱搜

金魚不是魚 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()