(20111119原建20150403新增)美國一家專長在員工獎勵的顧問公司總裁松德森(Roy Saunderson)表示,可以激勵甲員工努力工作的方法,或許對乙員工根本完全無效,主管想要找出最有效的獎勵法,何不直接問員工本人?

好主管要有口頭禪,但講出這三個你就失格

 

工作上的學習,除了上課、讀書、從實際工作中摸索,非常重要的一個方法,就是「向前輩學」,尤其是和帶自己的主管學。這些資深前輩,多半都有一些 「口頭禪」,不管是常常掛在嘴邊的話,或是無意識的口語反應,這些都反應了這些資深前輩或主管內新的思維;而這些口頭禪,往往都是他們日積月累的成敗體 驗,所過濾而成的「慣用語」。

豐田汽車是世界最大的汽車製造商,也是最被推崇的企業之一,「豐田生產模式」甚至改變了全球製造的生產方法,其核心概念,甚至擴及服務、金融、行銷 等各種領域。在這家近80年歷史的企業中,有許多工作了一輩子的資深員工,許多人都有可以引為經典的口頭禪,但有哪些是「絕對不能說的口頭禪」呢?

以下三者,就是豐田汽車中,說了就足以讓你身為主管失格的禁語:

1.「好像是……」其實就是不知道

曾服務於豐田37年的井手雄,最常說的口頭禪,就是「看問題,不要憑你聽到的,要相信你看到的!」這是他在剛成為管理者時所學到的教訓。

以往,出現不良品或機器發生故障時,作業員會立刻向他回報,「XXX發生問題,好像是因為……」

身為管理監督者,聽完報告後就直接向上呈報,並將第一線人員所說的,告訴自己的主管。結果主管到了現場後卻說,「實際狀況和你所說的根本不一樣。」當下讓他無言以對。

因為部屬限於認知與經驗、或是想把大事化小,很容易說出與實際發生情況不同的,尤其想要隱瞞或並不真實了解的人,很容易面對詢問時,說出「好像是因 為……」這種沒自信的話,企圖蒙混過關。但會這樣說,就表示自己其實根本不知道;真正看過現場、了解狀況的人,一定會帶著自信回問題,說話時有動作有手 勢,更不會根據推測胡亂發言。

主管報告問題,不能說「好像是……」→

 井手說,所有的商品製造,只有○(圈)和〤(叉)的分別,只分做了還是沒做,絕對沒有「△」(三角形)。身為主管,如果說出「我想大概做了」「好像是這樣」其實就是根本不知道,講出來的話也就會模稜兩可。

2.「應該已經……」就是沒做追蹤

在豐田的作業現場,評斷追蹤成果的基準,是靠「星取表」(借用自相撲中用黑白星星標記勝敗次數的表)。在星取表上,會將員工對一項作業熟練程度分為四級:

  • 一級精熟度:大致了解做法
  • 二級精熟度:10秒的作業,可以用18秒完成
  • 三級精熟度:10秒的作業,可以用10秒完成
  • 四級精熟度:能夠教導別人這項作業

豐田的主管就是靠這套系統,每天反覆對部屬示範、驗收、追蹤。這張表,就是為了協助主管確實做到追蹤而產生。

在豐田熔接業務部門工作42年的堤喜代志剛成為管理者時,曾發生一件事:那時負責後段工程的人對熔接成品有所微詞,堤喜代志馬上指示負責的部屬要修正,對方立刻回答:「是的,我明白了」,就這樣結束了這件事。

但過幾天開會時,堤喜代志所負責部門還是發生了不良品問題,甚至在會議上被提出來檢討。堤喜代志的主管問他:「這事情怎麼樣了?」

「是的,我已經耳提面命,教過負責的作業人員了,他應該已經這麼做了。」

「怎麼可以說『應該』!現在馬上到現場去!」

結果到了現場一看,部屬根本沒有照著指示去做,「根本沒有改嘛!混帳東西!」堤喜代志被主管罵得狗血淋頭。

主管教導部屬,不能說「應該已經……」→

就算你很仔細地教導每項作業程序,現場驗收時他也做得非常順手,但千萬不能就認定「我已經教會他了,算是完成主管的責任」,唯有持續追蹤,觀察部屬是否真的每一次都按照自己所教的去做,直到他能熟練地實踐為止,才是真正完成帶人的工作。

3.「還差一點點就好了」就是距離實際執行還有一大段差距

在豐田,「持續發現問題、持續做出改善」是每個人最重要的工作。當老闆問:「東西弄好了嗎?」有些人會回答,「請再稍等一下!還差一點點就好了」

在豐田裝配業務服務40年的山森虎彥說,這種回答看似是為了研擬更縝密的計畫,但其實距離實際開始執行還有一大段差距,甚至是遙遙無期。他強調,一 個人就算再優秀,只要動作慢吞吞,就無法獲得好的評價,因為他永遠都只停留在紙上談兵的階段,有時候甚至還會因此被排除在第一線之外。

反過來,山森強調,面對問題想法幼稚不要緊,馬上行動就有價值,「雖然初步的做法還很粗糙,但如果執意要找到更好的方法才行動,就永遠無法改善,」 因為只要行動,就可以看清楚起步前所不明白的地方,接著就會出現更好的點子,所以與其說「再等一下」,希望找到完美解法,身為主管應該要和大家說「能夠做 的就先試試看!」「只要找出一個方向,就算前面狀況不明,還是要試著朝目標前進」「前進一步也好,先踏出去再說!」這樣才能真正為工作帶來改善。

主管推動改善,不能說「還差一點點就好了」→

山森在退休之後,成為管理顧問,他在觀察了形形色色的企業後,最大感觸就是大多數公司,寧可花很多時間爭論、檢討、磨合,就是不採取實際行動,「很多事情,想太多反而就會停止行動」,因此面對改善,「巧遲不如拙速」,與其細細思量,不如先做做看,再邊做邊整理思考的方法。(本文取材自《好主管要有口頭禪》,大是文化出版)

引用   http://www.managertoday.com.tw/articles/view/46940?utm_source=dailyedm&utm_medium=content&utm_campaign=daily201503

「我們式」7個溝通金句, 打造同心圓組織

身為主管,一舉一動都要小心,要避免消極負面發言,打擊員工士氣,即使員工犯錯,也應使用積極正面的話來鼓勵,例如「幸好你即時發現錯誤,如果再過 一周,恐怕就來不及了」。《讓人人都挺你的同心圓工作術》指出主管與員工溝通時,立即能派上用場的「金句」,讓主管與員工的關係更融洽。

1.用「我們……」代替「我……」

「我們式溝通法」(We’s communication)是美國總統歐巴馬在選舉演說時常用的說法。許多主管說話時,常不自覺地以第一人稱說出「我主張如何如何……」,然而,當員工 聽到這樣的說法時,心裡便會認定「這是你的說法,與我無關」。但如果是用複數型的主詞,如「我們要迎向……未來」時,員工在無形中會把自己當成「我們」的 一員,迅速拉近彼此的距離。

2.「有些想法想跟各位分享」

分享的說法,目的在營造一個團隊的感覺。因此,與其說「我想說說我的意見」,還不如說「有些想法想跟各位分享」,反而更容易讓人想聽。例如,在e-mail上看到「跟您分享以下的訊息」時,通常大家都會多看一眼,但若是用「請您確認一下資料」,多數人則會等一下再看。

3.「關於這件事,希望每個人都能發表意見,那麼就從某某開始吧。」

開會時,為了讓與會者都能牢記會議內容,可以善用這樣的句子。好處是如果與會者都必須發言的話,勢必得全程認真聽取別人的意見,才能針對此事發表看法。

4.「正如剛才某某所說,我覺得……比較好。」

主管在贊同某位員工的意見時,應將對方觀點重述後,再發表自己的看法,這個舉動可讓員工充分感受到主管認真傾聽他的意見,讓員工留下深刻印象。

5.「這工作誰能勝任呢?」

主管在選擇某項任務負責人時,可以使用這句話,透過「別人推薦」的方式,讓團隊成員一同決定,而被推薦出來的人,也會因為「大家都覺得我能勝任這份工作」,產生為了不辜負推舉他的人的想法,更加努力把工作做好。

6.「請您務必多多指教……」

在與會人數眾多的場合中,使用這句話,將可讓關鍵人物參與重要的任務,特別是在了解對方以往的功績為前提,而多數人在眾人面前被大力讚揚,並被求助一臂之力,在礙於情面下,通常會覺得不幫不行。

7. 「某某先生,就這麼說定了,沒問題吧?」

會議過程中,對於最後結論持反對意見的人,可用這句話直接點名確認,就算對方沒有回應,主管還是可以接著說「那麼某某先生,這次就請你讓步一下,沒問題吧?」再度與對方確認。(取材自《讓人人都挺你的同心圓工作術》,本事文化出版。)

好主管的4原則,讓員工傑出又忠誠

員 工精進自己,希望在組織中有所貢獻;主管也必須持續學習,希望做一個更出色的管理者。為何有些主管能夠吸引傑出又忠誠的團隊,有些主管卻令優秀人才不斷求 去?公司雜誌(Inc.)網站的專欄作家傑弗瑞‧詹姆斯(Geoffrey James)指出,關鍵在於主管的基本個性。想成為優秀的主管,不妨先檢視你的管理風格,是否具備了以下特質。

一、簡潔明瞭

我們生活在複雜的商業社會與海量資訊裡,出色的主管應具備簡化的能力,例如向員工交辦簡潔的訊息、溝通清楚的目標,千萬別將事情更加複雜化,才能幫助員工釐清工作的意義與目的,達到更好的成果。

二、一視同仁

完全的公平並不存在,但是對「公平性」的追求,是每個人內心的渴望。主管應盡可能保持對員工評價的公正性,以客觀貢獻的標準進行評估,避免帶入主觀好惡的刻板印象,保持健康的組織氣氛與正向的員工士氣。

三、訊息透明化

主管握有決策的權力,但請別自己一個人關在辦公室下決定,試著將決策的緣由與過程告訴員工。即使不一定所有的人都認同,至少大家能更加了解主管的心思和目標,提升彼此的尊重與信任,勝過單純下達命令造成的專制感。

四、足夠的耐心

出色的成果需要時間準備,優秀的員工也要時間養成。好的主管能控制自己的情緒、養成體諒與耐心,了解每位員工擁有不同的學習曲線,不急躁求成果,以更長遠的角度看待個人與團隊的產出。

老闆永遠不要對員工說的9句話

最近,在富比士網站上看到一篇文章專門寫給主管看的!叫做《老闆永遠不要對員工說的9句話》,看完之後覺得不但對老闆受益匪淺,提醒他們遵守良好的管理原則外,如果老闆聽進去了,對底下員工也是一大福音阿!!~~
來看看是哪九句慈悲來的之不要說的話~~

1.
不要說:我花錢雇了你,你必須要照我說的做。

這種言論讓你看起來像個獨裁者。威脅和濫用權力都不是激發員工個人忠誠度的好方法,也不能讓他們取得優秀的工作表現。卓越的管理者應當通過啟發、指導、鼓勵來引導他們的員工,甚至是為員工效勞。優秀的領導者不需要威脅員工。

2.不要說:你能得到這筆獎金真走運。其他公司只給他們的員工發冷凍火雞

明智的老闆知道,正是他的員工創造了利潤,永遠不要對員工擺出居高臨下的姿態。聰明的管理者應該總是樂於獎勵那些為組織做出傑出貢獻的員工。

3.不要說:我昨天工作到很晚,週六上午也在工作。而你在哪裡?

施加壓力,強迫員工不眠不休連軸轉的做法是錯誤的,這會讓員工感到不滿、士氣低落。一位管理者每週工作七天,並不意味著忠實的員工也應該這樣做。

4.不要說:你應該留下來,我們不會因為你是女人而歧視你

有 位老闆曾經對一名女性高管說過這種麻木不仁的話,這位女性典範最近獲得了科技界女傑獎。她離開了這個口無遮攔的老闆,現在走上了全新的職業道路,此前她在 全美最大的一家電信公司擔任地區銷售負責人和總經理。好老闆永遠不會歧視員工,永遠不會讓員工因為他們的性別、宗教信仰、政治傾向或種族而受到直接或間接 的傷害。這樣的行為即使沒有違反法律,也是粗魯無禮的做法。

5.不要說:我們必須削減成本(與此同時,經理買了一張新的辦公桌)

在經營困難時期,員工會尊重善解人意的老闆,因為老闆能夠理解他們必鬚麵臨的挑戰。他們痛恨那些採取不同標準的領導。在充滿挑戰的時代,管理者應該以身作則。

6.不要說:我不想聽你的投訴。作為老闆,你應該積極聽取員工的反饋意見,甚至是負面的看法

我認為,領導者應該以開放的心態來傾聽建議,充分考慮員工提出的問題。即使這個問題無法得到解決,也要讓員工發洩不滿情緒,即使只有一兩分鐘,對建立忠誠度和鼓舞士氣也有很大的幫助。

7.不要說:我們一直以來都是這麼做的。這種言論肯定會遏制創新。更好的說法是問對方,「你對我們如何改善有什麼建議?」

十有八九,員工們知道能做什麼和應該怎樣做,才能提高任務效率。作為管理者,我們的工作是鼓勵員工為根深蒂固的問題找到創造性的解決方案,對他們清晰的思考進行獎勵。

8.不要說:你的工作真糟糕

管 理者需要清楚地闡明期望。他們應該給員工提供需要的資源、預算、截止期限、培訓和支持,讓他們出色地完成工作任務。管理者應該請員工復述他們收到的指示, 以確保他們對分配的任務有充分的認識。如果員工的復述出現錯誤,也許是這項任務不能匹配員工的工作能力,也許是他們獲得的指示不明確。

9.不要說:你是最愚蠢、最糟糕(髒話)的員工

大發脾氣、謾駡賭咒和輕視貶低會傷害員工的內心感情。老闆應該舉止有禮,體現出職業精神。有位《富比士》雜誌的專欄作家指出,老闆不應該在員工面前賭咒謾駡,呵斥員工是絕對不能接受的行為。

總而言之,優秀的管理 者應該信守承諾,盡力樹立良好的榜樣。一位好老闆會在公開場合表揚員工,如果需要提出建設性的批評意見,他會行事謹慎,私下進行善意的批評。允許失敗是老 闆向員工委託工作的關鍵。

員工如何無法完成目標,會從中總結經驗教訓。在員工提供回饋意見時,你要學會傾聽,竭盡全力以開放的心態考慮他們的想法。如果領 導者遵循這幾點建議,他們會感受到員工的忠誠和敬業,員工也會真正享受他們的工作,為組織的福祉做出傑出的貢獻。

老闆與主管的三個必修學分(Web Only)

必修學分一:獎勵員工

美國一家專長在員工獎勵的顧問公司總裁松德森(Roy Saunderson)表示,可以激勵甲員工努力工作的方法,或許對乙員工根本完全無效,主管想要找出最有效的獎勵法,何不直接問員工本人?

他於訓練雜誌(Training)上指出,激勵屬於內心的範疇,只有員工本人才真的知道他想要的獎勵是什麼,每個人的情況不同,沒有所謂的標準答案。即使是同一名員工,也會因為不同年齡、不同經濟能力、處於不同的人生階段,而需要不同的獎勵。

松德森提醒,有些意想不到的獎勵方式很有效。例如,公司收到一封高階主管社交活動的邀請函,如果CEO沒有時間參加,讓公司有潛力的年輕主管代為前 去,他們可能會很高興去「見見世面」,認為這個獎勵是金錢買不到的,而確實公司也沒有花一毛錢。平時多了解員工的個性與想法,獎勵才能深得他們的心。

必修學分二:給予員工回饋

美國一位企管顧問木瑟懷特(Chris Musselwhite)於訓練雜誌上表示,主管在給予員工回饋時,謹記以下五個小秘訣:

秘訣一:引導而非批評。主管在開口之前先思考自己的動機,如果回饋不能幫助公司或員工變得更好,那就不用給了,因為那不是回饋,只是批評或宣洩個人情緒。

秘訣二:不要給答案,要問問題。主管問出好問題可以幫助員工學習解決問題和做出決定,讓員工有機會自己發掘答案,增加工作的意義。

秘訣三:時機代表一切。回饋要在還有用的時候給,事過境遷才講,通常會被視為批評。

秘訣四:明確。給回饋要很明確,例如,員工的某個行為對團隊造成哪些具體傷害,含糊不清的回饋等於沒有給回饋。給完回饋後接著再給具有建設性的建議,主管並且應該承諾提供員工改進時必要的協助。

秘訣五:低調。採用私底下講、不會造成員工壓力的方法給回饋是最理想的。公開給回饋有可能造成員工尷尬,甚至覺得丟臉而惱羞成怒,徒增他們抗拒回饋的阻力。

必修學分三:帶領新員工適應工作

訓練與發展雜誌(T+D)建議,上司在幫助新員工適應工作時,應該談到以下五件事情:

公司或部門裡不同的決定各由誰負責做出。

新員工需要提供哪些資訊、多常提供,以及以何種形式提供。

公司或部門的例行會議時間跟內容。

公司或部門習慣如何處理同事間的衝突,何時適合團體討論解決,何時適合私下單獨處理。

公司或部門面對問題的態度。偏好員工回應問題的方式是,整個解決方法都想好了再提出,還是有幾個可能的解決方案選項就提出,還是只要發現問題就提出。

每個領導人都應該問的問題

「你隨便找一家公司、一個非營利組織,或者一位政府官員,現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九,都是沒有把注意力放在問對問題上。」哈佛商學院教授柯普朗(Rob Kaplan)如是說。

他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)訪問時表示,大多數領導人花了很多時間找答案,然而卻沒問對問題。

柯普朗在今年七月出版的新書「該問鏡中人的問題」(What to Ask the Person in the Mirror)裡建議,每個領導人都應該自問以下幾個問題:

■你有沒有為公司設定清楚的願景與優先該做的事情?

柯普朗指出,組織有問題常是從缺乏願景開始發生。領導人自己的腦中或許有清楚的願景,但是還要向全公司溝通,讓員工把精力放在相同方向的事物上。除了領導人需要清楚表達願景,同樣重要地,他們的重要部屬也要有能力這樣做。

他建議,在願景之下設定三到五個優先要做的重要事項。它們是幫助公司達成願景的途徑,能夠協助公司清楚辨別某件事是否需要做。

■你花時間的方式是否符合重要事物的優先順序?

許多CEO告訴柯普朗,他們一星期工作八十個小時,根本沒有時間思考公司的願景和優先該做的事情。他建議忙翻了的領導人,記錄自己的工作行程幾個星期,然後分析自己如何使用時間。

大部份的時間必須分配在最重要的事物上,如果不是,想辦法把工作授權給其他人完成,或者考慮有些事情不需要繼續再做。碰到有人請你花時間在非重要的事物上,正確的行動是說「不」。

領導人應該鼓勵部屬做同樣的時間運用檢視。

■你有沒有當重要部屬的老師?你有沒有徵求他們的回饋?

柯普朗認為,大多數好的領導人都了解,他們需要當重要部屬的老師,但是很少有領導人體認到,反過來請部屬當自己的老師也很重要。領導人在公司的地位爬得越高,越少人有機會觀察他們,以及給予他們回饋,因而容易變得孤立。

■你有沒有準備好接班人計畫?

公司裡所有重要的職務,都應該有一份保密的接班人名單。出現在名單上的人選,公司應該指派他們工作,深化他們的磨鍊。如此做,一方面提供了人才挑戰與成長的機會,防止他們跳槽;一方面讓領導人空出更多時間,去做更重要的事。

■如果今天你要在一張空白的紙上從頭設計公司,你會做什麼改變?

世界不停變動,很自然地公司會掉出原來的計畫。領導人常常不知道公司已經走偏了,直到發生嚴重的問題,就像一個人等到發病了,才知道自己的健康出現問題。

領導人七個領導課題

「血鑽石」一片導演愛德華史威克,二○○八年拍攝的電影「聖戰家園」(Defiance),描述在納粹掌控下,一個猶太家庭的三兄弟,成功帶領一群猶太人逃亡的真實故事。

美國一家人力資源顧問公司總裁菲萊(Karen Adler Feeley),在片中三兄弟身上看到成功領導人的特質。她於訓練與發展雜誌(T+D)歸納,「聖戰家園」一片中提到的七個領導課題:

第一、沒有事情會完全照著計畫走。

三兄弟原本計畫要把四位猶太人藏在森林裡,沒想到才幾個星期的時間,其他四十位猶太人也需要他們幫忙。身為領導人,雖然要為團隊做出計畫,有完成日期和小心界定的範圍,但是員工、法規或要求,隨時都可能出現變化。領導人要有足夠的彈性,要有備案,以如期達成目標。

第二、計畫做得多好比較不重要,計畫改變之後因應得多好比較重要。

三兄弟一開始,帶著大家在森林中尋找食物,不僅沒有成功,還有人因而失去生命。三兄弟為結果扛起責任,並且從錯誤中學習,向大家宣佈尋找食物的新方法。情況 超出原先預期時,領導人不要花時間怪罪是誰造成問題,而要把心思放在解決問題上。領導人一方面要帶頭保持團隊士氣,另一方面要快速執行改變後的計畫。

第三、先有清楚的願景才可能有清楚的計畫。

三兄弟先向大家解釋他們希望做到什麼,之後當成員發生爭執、大家要重新計畫,或者需要打氣的時候,都會再回頭看看當初設定的目標。領導議題大師柯維 (Stephen Covey)提醒,要從結束開始考慮事情。公司最終希望做到什麼,也就是願景,應該簡潔易懂,讓員工都知道自己的工作,正如何朝公司的願景前進。

第四、領導人得要仰賴團隊。

三兄弟規劃好團隊分工,有人負責煮飯,有人負責防衛,才讓團隊得以順利運作。沒有追隨者的領導人,只是空有想法的個人,唯有透過團隊才能把想法變成事實。主管必須做好授權。

第五、不要害怕使用領導人的權威。

在逃亡的途中曾經有一位成員企圖叛變,三兄弟只好在大家面前射殺他,以維持團隊紀律。在辦公室裡,有些員工會製造謠言,有些做事不夠盡力,都拖累了團隊的成功。如果主管放任不管,必然會削弱威信。

第六、不要等待奇蹟,要創造奇蹟。

在森林裡,後有納粹追兵,前有沼澤,三兄弟鼓勵大家一定要渡過沼澤。他們靠的不是奇蹟,而是同心協力。大家皮帶綁在一起,最後順利脫逃。

第七、良好的教育不是領導者的先決條件。

三兄弟的學歷都不高。現在當主管要上許多領導課,其實最終而言,領導者要有願景、常識、自信,和跟人產生連結的能力。

[參考來源]

http://www.managertoday.com.tw/?p=28879

http://forum.businessweekly.com.tw/topic.aspx?fid=60&tid=2295

http://www.managertoday.com.tw/?p=26459

http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8489

http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8412

http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8384

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