以下實務研究報告來自於中山人管所 90 年暑期專案研究(發表人：王瓊慧，指導教授：任金剛)
國內休閒服飾零售業品牌廠商之賣場人力資源管理實證研究
一、研究目的
以休閒服飾業為主體，整合國內零售經營型態的特色，以了解目前賣場人員管理架構。比較研究對象之相關賣場人員管理異同現象。並提供業界完整之思考及作業脈動。
二、研究方法
透過次級資料之蒐集分析和研究對象訪談為起始點，接著透過不同研究對象來進行銷售人員管理實務來進行分析與比較。
三、研究貢獻
一般個案時正因基於資料取得困難或業者不便提供等因素，僅能針對有限之資料加以探討；本研究能取得較豐碩之資料，並據以深度探討個案公司採取個人力資源相關策略之真正背後原因，使本研究更具實用價值；目前以休閒服飾品牌廠商之相關研究主題不多，尤其在人力資源管理的實務領域更少。
關鍵字：人力資源管理、品牌廠商、零售業、休閒服飾、賣場
壹、緒 論
一、研究背景
台灣產業的發展已由生產者導向轉變為消費者導向，而零售業與服務業的蓬勃發展，已是一股不可檔且必然的趨勢。隨著市場競爭的日趨白熱化，消費者再選擇滿足生活中不同需求的管道時，他所想要的以不再只是產品品質好，他也會期待在其消費、選擇過程中，所感受到的一切，都是令人愉悅與滿意。
雖然服飾業不受景氣影響，但由於週休二日的實施，人們能擁有更多的休閒時間，帶動休閒活動的重視，並希望能結合休閒、視聽、購物與育樂等多功能的需求，對於休閒服飾的需求也較以往增加的多，消費者購買休閒服飾比例逐年增加，越來越重視舒適性與休閒概念；並且有許多高科技產業的新興行業，由於從業人員的年齡大都較年輕，辦公室的衣著也亦趨休閒化。
Kolter（1991）指出公司欲將其產品與競爭者隔離出來的方法有四種：產品差異化、服務差異化、人員差異化與形象差異化。在競爭激烈的服飾產業中，唯有透過人員的訓練，使銷售人員提供專業而完善的服務（如：流行資訊的提供、服飾搭配的藝術與技巧等），增加產品所給予的附加價值，並與顧客建立良好的關係，增加顧客的忠誠度，自然能提高廠商的競爭優勢。（黃郁惠，民國88）
在過去也許認為提供給顧客優惠的價格或是贈品就是好的服務，但是隨著服務的觀念不斷進化，現在好服務的定義更包括了週到、親切的態度，提供專業的建議及資訊，以及創造愉快滿足的購物過程等。
所以服務為：販賣的是「附加價值」，而且往往是由第一線人員所提供；永遠可展現出不同的風貌；甚至可以重新定位商品的價值。
好的服務往往是不著痕跡卻又讓人印象深刻。不管是親切的寒暄、免費維修甚至提供相關流行訊息等，都是服務的範圍，只要用心設計、經營，必能讓顧客深受感動。而好的服務品質應該是「滿足公司品質的要求」、「比顧客要求的再好-一點」及「比競爭對手更好」。
從事休閒服飾業賣場工作的優點為：工作/休假有彈性，可避開尖峰時段；工作中容易獲得成就感--因為直接面對顧客，能直接掌握顧客的反應及需要。只要用心，顧客的肯定與讚美不但直接而且會立即反應在業績表現上；可藉此結交許多朋友拓展人際關係。
從事賣場工作應具備的基本精神包括有尊重自己的工作，並以此為榮。因為對顧客來說，服務人員就是品牌及企業的代言人，所說的話及所承諾的事都代表著企業；主動關懷顧客，積極培養「信賴」關係。服務人員為顧客服務的目的，不只是完成一次交易而已，更重要的是培養顧客對賣場服務人員的「信賴」，進而產生下一次的交易；樂觀自信，挑戰挫折。
好的服務固然可獲得顧客的讚美，但並一定每天都會發生。重要的是如何在挫折中學習處理的技巧並培養經驗，使工作中的阻力成為成長的動力。
休閒服飾賣場管理應是只針對顧客所能接觸到的一切空間、設施、商品及人員所共同組成的部分進行管理活動，而賣場管理的關鍵因素眾說紛紜，包括有人員管理、商品陳列、商品組合、硬體環境維護、整體氣氛、動線安排、賣場安全、促銷活動等。
所以人、商品、賣場三者扮演非常重要的角色，但不可諱言的，休閒服飾銷售是現場、即時並且主要透過人員一對一的面銷方式，以提身商品的附加價值，故「人員」應是整個服務的核心，銷售人員的儀表、談吐、態度及對待顧客的方式，皆是關乎服務品質與銷售的因素。
但由於目前業者大量進用兼職計時人員及第一線銷售人員經常因訓練不足，缺乏專業能力；因業績壓力，急於成交而導致態度不佳、缺乏耐性甚至欺騙等行為，造成顧客抱怨，故如何管理人員以掌握服務品質已成為賣場經營的重點。
二、研究動機
回顧國內有關零售業賣場管理的相關文獻，多半為以市場定位、商品管理、陳列管理等與經營策略或行銷管理相關之命題為主，有關人員管理的相關探討較少，並且以百貨公司為實證探討為對象者多，以品牌廠商為研究對象者較少。
而目前零售業經營型態，賣場人員大多隸屬為品牌廠商的員工，無論是薪資福利或是績效評核等人力資源管理相關的制度皆是依品牌廠商所制定的規章而行。而賣場人員管理是影響賣場管理績效之關鍵因素，具有重大之研究價值，為本研究動機之一。
目前國內休閒零售業服飾品牌廠商之相關人力資源管理制度仍處於啟蒙階段，有許多業者仍依循以往師徒教授之訓練方式，而無系統化之教育訓練及人員生涯規劃等制度；甚至面臨由於工作特性之特殊人力需求週期，及日前勞基法之實行，造成人力成本增加與適法性之衝突等人力管理相關之議題；
大部分品牌廠商的員工皆派駐在賣場上，因地理因素，如所派駐之地區人潮波段不同或百貨公司之規定不同等因素。造成人員管理上的困難。因此，對目前國內休閒服飾業之賣場人員管理實務，實在有深入研究之必要，為本研究動機之二。
三、研究目的
本研究之主要目的包括：
（1）以休閒服飾業為主體，整合國內零售經營型態的特色，以了解目前賣場人員管理架構。
（2）比較研究對象之相關賣場人員管理異同現象。並提供業界完整之思考及作業脈動。
貳、文獻整理
一、服飾業
（一）產業規模
推估1999年休閒服飾產業市場規模為245.9億元，較1998年衰退16.7億元。休閒服飾1999年總家數為6家，較1998年增加1家；2000年又較1999年增加1家。休閒服飾總店數自1997年至1999年逐年遞增，但至2000年減為557家，較1999年減少66家。
(二)產業特性
服飾業的商業活動包含轉運、陳列及銷售三部份。首先以轉運而言，由於服飾業需從生產者手中將貨物轉送到商店，因此店址需設於交通便捷之處，以便作為生產者與消費者間之聯繫接觸管道。
其次以商品陳列的功能而言，服飾業需將生產者所生產的貨物加以分裝擺設，以滿足消費者選購貨物的效用，由於服飾業已經將貨物分裝陳列，故相較於生產者而言，店址所在位置不需要過大的陳列空間。（葉純榮，民國85）
其次從消費者需求面而言，服飾業消費客層的購物行為通常未經規劃，亦即消費者通常以情緒或衝動性動機購買商品，此即服飾業經常運用商品擺設吸引消費者的主要原因。此外，消費者在購買商品的同時，會考慮店址、交通設施、營業時間、停車空間、貨品陳列和廣告等因素，以滿足消費者所需包括形式上與數量上的服務。（葉純榮，民國85）
而因消費層次的提高，顧客購買商品不在侷限於物品，也逐漸蘊含資訊、創意、設計和關懷，甚至其有文化藝術，也就是台灣的消費特性已由以前的需要性消費變為樂趣性、休閒性消費。（黃天麟，民國88）
大致上說來，台灣流行服飾市場是跟隨在歐、美、日本之後，尤其台灣消費者特別鍾情於法國、義大利、美國及日本的產品；認為他們的產品是流行服飾中的領導先趨，這種認知也直接影響台灣服飾市場的區隔。
由於服飾市場是一分散的產業，且消費者不大可能會有購買同一件衣服的行為，所以要使自家的產品能夠突顯出來，以異於他人，對於廠商而言，實在是一個重要的課題。服飾是一種個別性的商品，除了制式的制服之外，每一形式、樣式的服飾幾乎是沒有相同的。所以儘管某些品牌有定性、風格類似；但他們似乎擁有各自的市場，也因為彈性空間大，就不斷陸續有廠商投入服飾市場。（陳秀泰，民國85）
品牌服飾廠商在採購服飾時，一方面要了解設計師所要傳達的意念，而選購符合該計流行性的商品，一方面也要藉由過去的銷售紀錄了解消費者的偏好，針對消費者的消費習性，選擇適合國人的商品。（黃郁惠，民國88）
二、零售經營型態
零售包含所有直接銷售產品或服務給予最終消費者，以供其作個人與非商業用途的一切活動謂之（Kolter, 1991）。零售交易商的狹義定義只包括被美國人口統計處歸類為耐久財商店與非耐久財商店機構；廣義的定義包括所有從事零售服務的機構（Stern & EL-Ansary, 1992）。
休閒服飾業最常用的幾種零售型態如下：
（一）寄賣、個人服飾店專櫃（商品為賣斷，但有一定百分比之貨品可退換新商品）之經營型態：
台灣休閒服飾連鎖店從六零年代末期興起，在此之前，內銷服飾業的經營型態，大抵以寄賣、在坊間個人服飾店內設專櫃為主，後來由於輸美外銷成衣所造成的大量庫存轉向國內銷售，並且銷售情況頗佳使業者有利可圖，適逢連鎖關念引進國內，遂紛紛在全省各地開設分店，當時雖有連鎖制度，卻與現今連鎖店所擁有的一致性的分工、裝潢，標準化的作業與管理制度、服務觀念等，在當時均付之闕如。當時主要的業者有主婦商場、龍太等公司。（葉純榮，民國85）
（二）百貨公司、流行精品複式之經營型態：
70年代初期隋著經濟發展，國民所得逐漸提高，部份業者鍵於國人穿著型態漸有鎚崇尚國外名牌之趨勢，遂代理引進國外著名品牌或模仿開發與國外流行同步之新潮服飾， 於是流行服飾精品業大量設立，惟主要仍集中於北部。
當時雖以有百貨公司的設立，但由於規模不大，且不普遍。各品牌服飾以專櫃方式存在於各流行服飾賣場及百貨公司中，形成賣場與品牌的複式連鎖。所謂專櫃經營方式是由百貨公司規劃賣場、環境設計、召商設櫃，之後依營業額抽成。但由廠商負責貨源、裝潢佈置、人員薪資及商品存貨，因此專櫃制度深深影響著人員及商品兩種機能。（葉純榮，民國85）
台灣百貨一般經營型態大多採取專櫃經營模式，及或公司投資者負責興建硬體設施、規劃賣場，在吸引服飾、生活日常用品、食品等各種廠商到百貨公司設立專櫃，百貨公司一消費者購物金額向專櫃廠商抽成，平均約百分之二十。
由於顧客故係由百貨公司開立發票，現金由百貨公司收取後，扣除抽成在開支票付給專櫃廠商，一般票其約一個半月，而在此期間，百貨公司可自行運用這些現金，廠商若希望領取現金，必須向百貨公司貼現。（許碧光，民國85）
「專櫃」是國內百貨公司特有的經營型態，與國外百貨公司最大的不同點是商品的控制權在於設櫃廠商，不在於公司(百貨公司)本身。雙方訂訂設櫃合約，規範權利義務。國內一般百貨公司的專櫃約可分為兩種，一種是以廠商的商標為特色的專櫃，另一種係以商品種類為分野的專櫃。
前者係由此一商標在市場已建立相當的知名度，諸如：化妝品、內衣、牛仔裝等知名廠牌，在百貨公司的營業空間內，標示著商標的裝潢設計與強調品牌特性的商品陳列，由廠商派遣受過專業技術訓練，具備專門商品知識的人員，來協助百貨公司為顧客服務，同時介紹他們商品的知識與特性。（林輝冠，民國78）
專櫃機構在經營型態上約有60%是以專櫃廠商設櫃經營為主，在百貨公司內之業種以男女童服飾為主。（李珍玫，民國85）百貨專櫃是服飾業者重要的銷售管道之一；百貨公司乃是具有下列特徵的零售組織（Stern and EL-Ansar，1992）：
1. 銷售多元化的產品。
2. 公司是由各部門產生。
3. 銷售量及金額大。
4. 主要銷售女性用品。
5. 大多位於市中心的購物區或城郊的購物中心。
6. 大多有分支機構。
7. 常提供大量的免費服務。
目前百貨公司之經營方式大致可分為自營與專櫃二種方式，基於資金週轉、存貨與倉儲之考量，我國業者經營型態多採專櫃方式經營，因專櫃之商品、服務人員、薪資、管理均為專櫃廠商自行負責，百貨業者可節省人事採購及倉管費用。（黃天麟，民國88）
（三）單一產品線直營或加盟專賣門市之經營型態；
七零年代由於政府開放出國觀光，國人重視休閒預娛樂，對服飾之選擇亦由中重視國外名牌區誒理性平實，部份港商挾其龐大資金與其在香港的開店經驗，在極短的時間內，各品牌連鎖專賣門市遍及全省主要都市，店面及商品款式亦產生重大影響。（葉純榮，民國85）
Levy指出，許多專賣連鎖店在市場上蓬勃發展的原因主要是他們有能力與意願從事下列的事情（Stern ＆ EL-Ansary，1992）：
1. 對社會日益多元化而導致消費者在流行態度、生活型態等方面的差異作反應。
2. 在狹窄的利益中裝配並表現出消費需求的（產品）組合。
3. 結合店面設計與產品特性，使產品更加吸引顧客。
4. 願意承擔開發新的市場利基的風格。
5. 具有創業家的精神。
單一產品線專賣門市與百貨店及多品牌之服飾店之不同，事前者只銷售特定的商品群（某特定品牌），並以特定顧客層為訴求對象（陳秀泰，民國85），同時結合店面設計與產品特性，使產品更加吸引顧客。
尤其是設計師商品與個性化商品服飾專賣門市中，為加強消費者對其商品印象，因此第一線銷售人員必須擔任模特兒的角色，不但需穿著其品牌的服飾，尚需具有造形設計的專業知識。如此才能提高消費者擁有其商品的興趣。銷售人員的服務態度對整各服飾店的格調和形象影響很大，因此其專業與態度必須更加以重視。
因此在人員招募上除了專業相關工作經驗外，人員的外型是否符合品牌精神也是必須考量的要素之一，而通常素質較好的人員也大都會被安排至專賣門市。
三、賣場的定義
服務業者一般對賣場可以「商店空間」、「場所」、「前場」等名稱來稱謂之。其中商店空間是提供銷售活動與顧客購買活動空間，故商店設計在基本上都應以商店的銷售及顧客的購買活動為依歸。故整體商店設計應包括建築物內外的設計、設備的選擇、空間的配置利用及商品的展示等。（吳靄書，民74）
場所會影響商店所機營的商品知覺，商店形象中較重要的因素有：商店建築、內外部裝潢及設計、店內人員、商品陳列方式、店招、廣告、促銷、地點、地段結構、服務水準、來店顧客、色彩規劃、走道等因素。（羅文紳，民75）
物品必須成為符號才能成為被消費物，而消費並非只是滿足欲求的行為，騎士表現行為及意義生成行為，它需要社會性空間來演出，適合表演的場所就是都市核心和商店街。在櫥窗、流行服飾台、百貨公司或具特色的商店街等商業空間，物品的發送人把空間作為其象徵性價值的擴聲裝置和演出裝置。（星野克美，民77）
服務傳送系統可分為三個主要部分：前場（fribt office）、後場（back office）及服務接觸點（service enconter）。前廠指的是顧客視線所及的設備、設施和人員所組成的部分。（Gronroos，1990）
前場是組織（零售業者）與環境（顧客）互動的舞台，而相對於後場則是為了展現支援前場之所在的活動區域（例如採購。驗貨、櫥窗設計等）。（魏正元，民84）
服務業的作業系統包括與顧客直接接觸的部分（或者叫做前場作業），以及沒有接觸的部分（後場作業），兩者相輔相成，購建成完整的服務系統。
所謂前場作業主要在使顧客從接觸系統開始接受實質的服務，到脫離系統之間均能得到適當的滿足。故前場作業是一連串相關聯活動的結合，關係到顧客與服務人員、系統的實體設施、甚至與其他顧客之間的互動，其內涵包括文宣廣告、停車、等待、了解顧客需求、解決問題、結帳、售後服務保證等。（陳文賢，民84）
綜合上述，「賣場」可定義為顧客所能接觸到的一切空間、設施、商品及人員所共同組成的部分。
四、賣場人力資源管理
本節藉由休閒服飾零售業賣場人員的工作內容、應具備之條件、僱用條件，如：工作時間、薪資、福利、工作空間等多方面的描述以了解賣場人員的實際工作情況。
（一）工作特性及人員應具備之條件
專櫃人為多由公司內員工推薦（李珍玫，民國85），休閒服飾零售業為勞力密集的服務業，有其特殊的行業就業特性，工作時間也和一般朝九晚五上班族截然不同，銷售人員僅能在賣場中或特別開闢的休息室稍事休息。（許碧光，民國85）
而服飾部門的銷售人員與其他商品的人員有很大不同，他們除了專業知識外，更必須兼具時尚眼光及貼心服務。（鍾文豐，民國79）
銷售人員顧名思義其主要工作職責為銷售商品，且必須將每日銷售業績回報公司，並與其主管共同合作已達成業績目標，除此之外，為了讓所販售商品對消費者產生吸引力，也需要了解消費者對商品的喜好，及競爭者的現況，如此才能掌握業績以及提供公司未來商品走向的建議。總而言之，最重要的就是要能掌握賣場的相關業務。
零售休閒服飾業銷售人員應具備之條件為：專業知識、親切有理的待客態度、親和力，易與人接近、明朗活潑的個性及冷靜以擅於應便處世的反應能力。（廖啟揚，民國87）
（二）工作時間
基本工作時間部分，由於為服務性產業，排班制仍為其基本制度，以服務消費者的購物需要及滿足人力運用的目的。目前業界常用的排班方式是將營業時間分為早班、晚班及全天班三種的輪班制。至於輪班方式由各業者的管理人員和銷售人員協調而定，每月均有可能有不同的輪班情形，每日的上下班時間也不盡相同。除了全天班外（依所派駐百貨公司或各廠商專賣門市之營業時間規定），每班的工作時數約為8.5小時，扣除休息及用餐時間，每日實際工作時間為7.5小時左右。
部份業者也會規定每月總工時的上下限，在假日或拍賣折扣期間必須配合顧客人潮及賣場工作人員的需要加班。目前在納入勞基法適用範圍後，就目前業者的相關措施來看，在工作時間安排較無法配合外，納入勞基法後最大的影響將是會大幅提高百貨公司和專櫃廠商的人事成本。（許碧光，民國85）因此目前許多業者開始晉用計時人員以彌補人力的不足。
（三）薪資
在契約理論中的固定報酬可能形式是：在可提供有關單位時間中努力程度或產出訊息時會採用實新制或計件制；但在缺乏訊息時則可能用薪水制，
如：百貨公司、汽車商或餐廳的銷售人員，其單位時間的努力和產出是容易觀察的，所以其報酬方式就結合了實薪制和計件制。
在企業界應用上普遍採用三種形式，薪水制（Salary）、純佣金制（Commission）和固定心加上部分佣金制（Salary plus commission）。
佣金制的一頒行試試生產或銷售一件產出貨提供某單位勞務可獲得某一比例的報酬，薪資所得隨著生產或銷售數量增減而高低不同。而固定薪加上佣金制便是一種提供工作者較多激勵誘因。（林中正，民國85）
無經驗新進起新大都有一定的業界水準可供參考，通常也會用學歷作為區分，但有部分廠商採用按職務給薪（及同工同酬的方式）。但無論如何，除基本薪資之外大多會再加上一般職務津貼、全勤獎金、伙食津貼及變動之業績獎金，以求吸引合宜的人力。（許碧光，民國85）
在薪資制度方面約有50%的專櫃機構之底薪制度未符合勞基法所規定之最低工資限制。（李珍玫，民國85）
（四）福利
大都與一般民營企業相同，年終獎金、三節禮品或獎金、員工旅遊、員工購買制度及制服提供等幾乎全部業者皆有相關措施。另外也會一相關法令規定位受僱人員投保勞保及全民健康保險，除此之外業者也會為員工加保一些團體工作意外險等保障員工權益。值得一提的是，依規定籌組值公福利委員會的業者並不多。（許碧光，民國85）平均專櫃機構之休假制度以4-6天居多，一般專櫃機構約有6項福利項目。（李珍玫，民國85）
（五）教育訓練及績效考核
至於教育訓練方面，專櫃機構居多有舉辦職前訓練，但對於在職訓練多半未舉辦，在績效方面以業績及服務態度為績效評估之標準項目，在升等制度上以年資及業績為考核項目。（李珍玫，民國85）
參、研究設計
一、研究方法
由於服務業銷售人員管理的課題牽涉到的範圍很廣，而休閒服飾業的銷售人員管理的次級資料也不多，所以很難以定量的數據資料作科學性的統計分析，而本研究為了對休閒服飾業的銷售人員管理作一更深入的探討，其對台灣休閒服飾業者提供一重要性的策略作為與建議，因此採以定性的探索性研究，常用的探索性研究方法有：
研究次級資料、訪問知識豐富的專家、分析相似案例法及焦點團體法，基於時間及精力之限制，本研究擬由次級資料來源找出產業之背景資料，並以個案公司訪問之方法，透過各公司所提供之相關資料、專家意見及自行觀察來了解休閒服飾業的銷售人員管理之經緯。
二、研究範圍
基於研究對象選取原則的釐清，以下將針對本研究之相關名詞、品牌經營權來源及業務所涵蓋地理範圍作說明。
（一）服飾零售業
乃指主要業務為販售與服裝相關商品的業者，如上衣、褲子及裙子。有些業者甚至亦同時販售與服飾相搭配之配件，如皮帶、襪子、背包、皮夾、帽子或鞋子等；而其主要銷售通路包括個人服飾店、百貨公司專櫃及門市專賣店。
（二）休閒服飾品牌
其商品特色以其服飾具休閒功能或適合於人們於假日的時候穿著為主要訴求，商品種類包括有牛仔褲、卡其褲、運動服、短褲、T恤、休閒襯衫、針織杉、毛衣、夾克等，一般來說商品定價大多位於中低售價，目標客層約為年齡十八歲至三十五歲之學生族或上班族，也有業者經營販售童裝。
（三）品牌經營權來源
一般業界之品牌經營權來源包括有與國外品牌廠商簽訂代理合約、經國外品牌廠商授權在台灣自行生產商品、國外品牌廠商來台灣設立之分公司、國內廠商自行研發創立品牌。本研究對象之品牌經營權來源分別為國外品牌廠商；簽訂代理合約；自創品牌。
（四）經營範圍
商品販售之通路區域涵蓋台灣全省者為研究對象。
伍、研究結果
一、個案簡介
（一）A公司
母公司為位於每美國舊金山市，其企業使命是成為全球品牌服飾的成功行銷者，並得以維持不變。其願景是藉由對消費者、創造革新和人(包括員工及股東)的極端重視,以成為全世界休閒服飾業的權威。
A公司於西元1992年設立，資本額為500萬台幣，為百分之百美資企業。在分公司設立之前由高仕實業公司代理行銷A1品牌，
目前在台灣行銷除了商標A1品牌李，自2000年9月開始在國內行銷總公司所擁有之另一商標A2品牌休閒服飾。目前A1品牌位居牛仔品牌之領導品牌。
分別為北區有2家門市及14家百貨公司專櫃(組長1人/門市店長2人/門市副店1人/店櫃負責人11人/專櫃銷售人員28人/門市銷售人員8人)；中區有17家百貨公司專櫃(組長1人/副店1人/店櫃負責人9人/專櫃銷售人員32人)；南區有1家門市及9家百貨公司專櫃(組長1人/店長1人/店櫃負責人5人/銷售人員15人)。目前分公司每年總業績約為72000萬台幣。員工總數為160人(辦公室人員50人，派駐各銷售單位人數約110人，門市人員15人)。
（二）B公司
B公司於1981年成立，為百分之百香港商公司，適時的市場地位在販售高價位的休閒服，是故於1983年及1985年分別在香港及新加坡成立當地的第一家門市部，方其時，異於台灣地區展開休閒服飾批發業務。至於B品牌的海外行銷網路，亦是積極拓展的目標。
因而在1989年、1991年及1992年陸續在菲律賓、日本和馬來西亞等地分別以寄售、設立專櫃和開設門市部等方式，引進當地市場。在台灣，於1993年從HANG TEN脫離，由香港公司收回自營，在1990至1993年間，為了搶占台灣市場採取策略性的拓點，以不惜租金成本及價格策略來攻佔市場，當時的開店數曾高達二百四十家。
1997年台灣區的營業額約是六億元，由2001年的資料顯示，目前之在休閒市場佔有率由去年的15%升至19%，為所有休閒服飾的第一名。
（三）C公司
於1979年7月成立C公司，品牌商標為C品牌，經營型態為量販成衣連鎖賣場，包括自營切貨、廠商寄賣、廠商設立專櫃及自營專櫃。商品特色為B檔(過季商品)之中下價位服飾，全省全盛期總家數為18家，佔地約800坪。當時之競爭者為龍太、三悅、南門(南部為主)、津秋及永璇。當時經營之困難為貨源短缺、租金高漲、利潤微薄，所以生存不易，並且僅能往鄉鎮型城市發展。
所以自1987年5月成立呈興實業股份有限公司，品牌商標為流行頻道(F. M. STATION)，經營型態為流行服飾連鎖專賣，包括廠商設立專櫃及自營專櫃。商品特色為A檔(當季商品)之中下價位服飾，全省全盛期總家數4家，代表為站前流行頻道，佔地約2000坪。當時之競爭者為比其(BIGI)、吸引力(ATT)及巴而可(PARCO)。當時經營之困難為受大型百貨公司衝擊，經營漸不易；並發掘具特色之專賣門市較有遠景。
因此於1989年6月將，商品特色改為自創品牌服飾之中價位服飾，於1993年5月前分為經營型態為寄賣式則為C1品牌，專櫃型式則為C品牌；於1993年5月後，則只經營C品牌，經營型態包括有專賣店、合作加盟店及百貨公司專櫃。主要競爭者為佐丹奴(GIORDANO)、HANGTEN、ESPRIT及G2000。未來之計畫為進軍大陸及東南亞市場，並開發童裝市場。今年所調查之休閒服飾市場佔有率由去年之0%升至4%，門市多分布於主要城市及其鄰近城鎮。
（四）D公司
D公司代理的行銷D品牌，目前在臺灣市場除了D1品牌休閒服飾外，尚有D2品牌。民國三十二年創辦人於上海開始從事紡織工夜的耕耘；民國四十二年台灣光復後，正式創設染織場於台北，專業生產各式格子布行銷美國及世界各地；民國五十七年為提高原料品質，有效掌握資源，乃成立紡織公司，在新豐設廠紡紗；民國六十二年為建立一貫化生產系統，再創設D公司，在中壢設廠染整、織布；民國六十五年由紡織公司與D公司合併，同年更名為某工業股份有限公司，先後擴建工廠於中壢、楊梅及新豐等地；民國七十九年某工業股份有限公司正式更名為D公司；民國八十五年成立楊梅八廠；民國八十四年開始代理美國D1品牌；進而在民國90年代理美國D2，由公司內之零售貿易部負責國內市場行銷。
二、個案比較
（一）品牌經營權來源與經營通路
A公司銷售通路包括百貨公司專櫃、代營門市、加盟店及經銷商（個人服飾店）四種不同之通路。2001年全省有四十家百貨公司專櫃、三家代營門市、四家加盟店及八十六家經銷商；目前全省包括直營、加盟門市及專櫃共有一百四十四家分店，北區門市62家；北區專櫃20家；中區門市26家；中區專櫃7家；南區門市16家；南區專櫃10家。經銷商北區為四十五家；中區為二十五家；南區為十六家，經銷商可以同時經營其他商品，而專賣門市包括裝潢、招牌完全由A公司與店主共同負擔。除直營百貨專櫃外，其他通路之商品採賣斷給店主，但將店家分級享有不同的可退換貨比率。
B公司的加盟店兩種經營的型態，一種是開在人口數較傻的偏遠地區，商圈範圍以三萬至五萬人口左右的鄉鎮為主如大園鄉，採賣斷給店主，加盟者不可以退貨，但店主也可以同時經營其他商品；另一種是以五萬至十五萬人口數為商圈範圍，加盟者要負擔六十萬元的加盟保證金，包括裝潢、招牌、貨品完全由左丹奴負擔，加盟者可退貨。
C公司目前總加數門市65家及7家百貨公司專櫃，北區(台中以北)包括門市及大型購物中心(MALL)共45家；中區包括百貨專櫃、門市及大型購物中心(MALL)共8家；南區包括百貨專櫃、門市及大型購物中心(MALL)共18家。近年來，由於品牌知名度已普及，百貨專櫃經營模式利潤較低，故北區所有百貨專櫃皆已撤櫃，改以門市經營型態取代之。
D公司目前D1品牌有百貨專櫃二十一家、門市三家、經銷商四家及加盟店一家；而D2品牌有百貨專櫃十六家，36位銷售人員。目前尚無門市及經銷商等通路。
表5.1.1 品牌經營權來源與經營通路比較表
而除了D公司是經由公司內部的貿易零售組負責經營品牌D1及D2外，其他三家皆為獨立完整之公司來經營其品牌。大致來說，經營通路皆相同，大都經由經銷商、在百貨公司設置專櫃及直營或加盟專賣門市等通路經營方式。
（二）品牌特色
表5.1.2 品牌特色比較表
個案中產品特性雖皆為休閒服飾，但B公司所經營的品牌B1及C公司的品牌C1在商品種類、價格、主要客戶群及百貨公司專櫃樓層等方面相近，例如二品牌皆有男女裝及童裝，商品單價約600-800元，樣式繁多，賣場存貨量大，並以大型專賣門市為主要經營通路，百貨公司專櫃為輔，在大型零售賣場的市場中C1可說是B1的"跟隨者"。
A公司所擁有的品牌A2及A1分別與D公司目前在台灣經營D1及D2無論在產品特性、價格、主要客戶群及開設店櫃地點皆相近，例如二公司皆以美式休閒男飾及牛仔休閒服飾系列為主要商品線，商品單價約1800-2500元，賣場存貨量較小，並以百貨公司專櫃為主要經營通路，專賣門市為輔(全省總數皆不超過5家)。
（三）組織及人力業績效用比率
表5.1.3 人力業績效用比率比較表
個案公司皆依所經營品牌數量分別設立各品牌部門，負責商品線及行銷活動的規劃，除了業務部門外，並有財務部、資訊部門、物流部門及人力資源部門提供所需之後勤資源。C公司因其為自創品牌之台商公司，在台灣另設有商品設計研發部門，其他三家則由亞太區總部（位於香港）負責設計商品，由其採購部門人員規劃適合國內市場的商品線，並至亞太總部挑選符合其商品策略的服飾。
（四）經營理念及公司文化
A公司之經營理念為正直及道德規範（INTEGRITY ＆ ETHICAL BEAVIOR）、對員工之承諾（COMMITMENT TO PEOPLE）及多元價值（DIVERSITY）。誠實、守信、處事公平、尊重他人、設身處地及正直是公司品德及行為的指導原則；
對員工的承諾是希望能成為人人稱羨的工作環境-是一個讓員工在貢獻其能力後能得到滿足感，並同時提供其專業成長機會的地方；
因國際化的工作環境在世界各地中產生多元化的倫理、文化和生活型態，必須擅於運用員工不同的背景、經驗、知識和能力，並將這些不同視為是有價值的。
公司文化為創造革新（BE INNOVATIVE）、勇於冒險（TAKEINFOMED RISKS）、果斷和結果導向（BE DECISIVE ＆ RESULTS-ORIENTED）、尋求並相互支援（SEEK LEVERAGE）、負責任（BE ACCOUNTABLE）及獎勵結果（RECONGNIZE RESULTS）。
B公司企業有鑑於市場銷方式的改變，自1986年起，重新定位市場行銷策略，由高價政策轉化為"低售價和高銷售量"為宗旨的"物有所值"策略。
五大文化為品質(把事情做對)，鼓勵員工對自己有要求，"第一次就把事情做對，做得準確"，甚至要比顧客有更高的要求，抱著"做到最好"的精神；
知識(更新專業才能,並不斷分享新知)，自發性的學習，對周圍的事物保持學習的態度，不斷地更新新知及增加自己的專業知識，才能不斷地自我增值；
創新(無邊界思維)，鼓勵員工突破個人習慣，隨時接受新觀念，作新嘗試，而且每日檢視自己的做事觀念與手法是否與昨日不一樣；
簡單化(兵精政簡)，無論是服飾的剪裁設計或內部的扁平化組織，簡單化讓B品牌更能即時反應顧客的需求，以不浪費資源的方法，達到最好的效果；
服務(超越顧客期望)，以解決顧客問題為唯一的訴求，強調不只讓顧客滿意，而且要超越顧客期望。
C公司的經營理念為以優良商品，平實的價格，為消費者提供更多的服務。採取自創品牌之連鎖賣場經營模式。經營方針為提供豐富且多樣化之商品款式組合，供消費者選擇；創造一致及寬廣明亮的賣場，為消費者提供舒適的購物環境；因應消費者潮流及趨勢，適時調整經營策略。對銷售人員之服務觀念要求為團結合作、溝通協調、發揮潛能及顧客至上。
D公司企業之經營以創造利潤及永續經營為集團使命。堅持經由對顧客創造最佳價值之滿足及對資源運用產生之最高效率來達成使命，所創造之利潤，不但為股東與員工所分享，更將用之於社會與人群之回饋，以達成「潤澤社會、泰安民生」的經營目的。集團努力的目標為成為由中國人所經營的多角化、國際性企業，廣受尊重與肯定。
視金融、營建及紡織為本業，醫療及教育為社會回饋事業，並透過投資與合作策略，進入其他成長產業。各事業均貫徹集團所堅持"品質"、"顧客滿意"與"服務"的理念，並完成個別事業的策略遠景，如紡織經由多元轉投資，發展多重獲利來源；並經下游整合，發展高附加價值產品及代理銷售與百貨零售的能力。
在中國大陸，由金融事業主導，提供衣、住、醫療及教育服務。成為一個人才樂於加入，成為長期事業夥伴的集團。所有的金錢報酬、陞遷及心理性鼓勵都是根據表現，鼓勵同仁有效溝通。重視員工的品德與操守、看重專業與知識，並著重團隊合作。
表5.1.4 經營理念及公司文化比較表
A公司及B公司這兩家外資企業，同時強調具創造力的思考模式及創新是它們公司成功的關鍵；而C公司及D公司則強調團隊合作是公司的主要精神。
（五）招募及任用
表5.1.5 新人適用期比較表
所使用之召募管道及過程大多相同，透過在門市張貼店頭海報、報紙、夾報、超商、學校輔導室、人事廣告、網站或現職員工推薦為主要方式。人力資源部依職缺需求、地區建議召募方式及安排面試。尚未利用人力仲介公司，因零售銷售人員較少利用此管道找工作。徵選方式銷售人員由各區業務主任及訓練主任進行面試。
甄試流程為由人事行政部收到履歷資料彙總作初步過濾及資格審查，合適人選由人事部門進行第一階段面談後，再交予用人主管進行面談。不合適人選擇入人才資料庫，並寄發感謝函。銷售人員由區主任面試並決定是否任用。基本條件為高中職以上，其主要工作內容為負責賣場商品陳列、庫存控制、收銀、客戶服務、接待解說、包裝、結帳及新進同仁引導。新人報到時將作公司簡介、人事政策及同仁手冊說明、薪資福利說明及環境設施介紹。
（六）薪資
A公司銷售人員及店櫃負責人薪資內容包括底薪；伙食津貼；第13個月底薪；業績達成獎金，依業績達成率發放，農曆春節/週年慶月份，除組長及達成率未達80%者，其他人員所得之達成獎金以2倍計，將各店櫃依業績總額分為五組，將於每季重新檢視，並依實際及預估之業績狀況做適當的調整，每組達成率相同但獎金額不同，店櫃負責人及銷售人員之達成獎金也不同，店櫃負責人多$3000元，各區組長則依負責區域之所有銷售單位平均業績達成率，分為三及不同之獎金；
季績效獎金，於每年三月/六月/九月/十二月發放上季獎金，依評核分數分四級，獎金自$0至$4800不等。各區組長依當季負責區域之所有銷售單位平均業績達成率為100%或以上者，才有獎金，遇農曆春節/週年慶，該季績效獎金以2倍計。
B公司新的薪資制度為將各店櫃分級，銷路人員底薪提高至20000，資深人員約多2000，店長約再比資深人員多3000。保障獎金依店櫃分級由2000至5000不等，達成業績目標則可多領約2000至3000，若超越業績目標則再多1000至2000，店長業績獎金為銷售人員之1.5倍，由公司人力資源部統一計算發放薪資。
C公司薪資項目包括有本薪、伙食津貼、全勤獎金及工作獎金，以上為固定全薪。適用期滿後，除了有固定薪全薪外，有目標獎金及跳萬獎金(適用期間只有跳萬獎金)。門市盤點虧損部分，該門市全員依工作天數分擔，每月由薪資扣抵。
D公司薪資項目包括有本薪、伙食津貼、全勤獎金、營業獎金(依當月總業績之固定比率為獎金總額，由該店櫃全體全體營業人員平均領取)、每月目標獎金(公司每月制定第一及第二業績目標，獎金由1500至2500)、每季目標獎金、競爭獎金、週年慶獎金、年中及年終獎金、店(組)長職務加級1500。
第一線賣場人員之薪資結構也大致相同，皆分為固定及變動薪資兩類，其中變動薪資與所派駐門市或店櫃業績成績有關，除了B公司外，其他三家之變動薪資約佔總薪資之50%以上。
而C公司由於其自行研發之POS系統中有薪資管理系統，每月之業績獎金由各店長計算完成後，再由人力資源部門審核後發放，其他公司則統一由人力資源部計算並發放。平均年資較深之銷售人員薪資約多新進人員NT$500-2000，因此年資即使再久，除非職等獲得晉升，否則薪資再往上調整之幅度將越小。
（七）福利
A公司福利項目除勞基法規定外尚包括有三節禮金；團保(公司全額付擔)；國定假日補休(一年共計19天國定假日，遇國定假日當月擇期於非星期六、日、或例假日補休)；離職金制度(年資滿七年者享有)、其他福利(制服、員工年度旅遊、尾牙、新進員工體檢、員工購買折扣。
B公司之新進人員滿三各月後可開始休年假，為一年12天。
C公司福利項目除了勞保條例規定之權益外，尚有員工年終獎金、出國旅遊、賀禮及奠儀、制服、員工購物優待。
D公司福利項目除了勞基法規定之權益外，尚有4天農曆春節的年假、團保、一年兩次健康檢查、員工購物優待。
可發現在四家個案所提供之福利項目大致相同，只有B公司提供員工急難救助貸款。而其中有兩家以設立職工福利委員會，一家正在籌組中。加班時數的處理，相較於發放加班費，大都偏好以補休的方式。員工保險方面，除了依法令規定投保勞工保險及全民健康保險外，其中有三家個案上提供了意外保險及醫療保險的團體保險。
（八）工作時間及加班費處理方式
A公司每月排班一次，非經主管同意不得更改班表，每月月休數視當月星期日數，每月可安排一天月休及一年可安排2天休於星期六、日及例假日。遇國定假日請於當月安排於非星期六、日及例假日補休，若經主管核可得提前或延後休。每日工時為7小時，半小時休息用餐。
若同區週年慶及春節期間不得安排年假及補休國定假日。加班時數將發放加班費或以擇日補休方式。加班總和每月不得超過19.5小時。將每月所需支援時數預排於班表中，至月底請款請確認是否與原預估值相同，延長工時可以加班費計或選擇補休。
B公司與上述個案情況大致相同，唯由專人負責排班，每月工時為180小時，
C公司每月工時為195小時(若函休息用餐總時數為210小時)，月休五天，依門市管理單位只是之營業時間及工作需要，每月排班。由店長每月為營業人員計算薪資及核對考勤卡，所有加班時數以補休方式沖抵，最小單位為一小時。
D公司每月工時為175-210小時，月休五天，依門市管理單位之營業時間及工作需要，每月排班。所有加班時數發放加班費，以30分鐘為單位，未滿30分鍾不予計算加班費每小時80元。試用期為三個月，每月10日支領上月的底新；25日支領上月的獎金及津貼。
表5.1.8工作時間及加班費處理方式比較表
平均每月工作時數大致相同，唯C公司總時數較其他個案公司高；加班時數則以全數補休或發放加班費等方式處理，為加班費之發放基準個案公司不盡相同。
（九）教育訓練
A有限公司新人報到當日課程內容包括，公司簡介（組織圖）、銷售人員工作說明書、員工手冊、公司工作倫理規範、薪資報酬辦法、績效評估辦法、工作時間、服裝儀容規定、請假與離職程序、保險項目與內容、員工購物辦法。
新進人員至賣場實習進度
第一天為環境認識，
包括電源開關及各式電器操作方法、消防安全設備的認識與使用、工作環境的認識、玻璃、清潔工作分配、工作夥伴的認識；
第二天為修改方法訓練及商品整理與基本知識介紹，
包括技術量褲長的方法、可修改商品種類的認識、針車的操作與維護、商品的摺疊方式、衣架褲夾的使用方式、防盜器的使用(部分門市)、織法與常見材質特性與保養、貨號與商品吊牌的認識、商品系列分類、當季流行商品訊息；
第三天為接待禮儀介紹，包括賣場待客用語的應用、試穿室服務的重點、試穿室待客用語的應用、電話基本禮儀的應用、櫃檯待客用語的應用、退換貨處理原則與應對用語、會員卡作業辦法；
第四天為各項報表作業；
第五天為櫃檯作業，包括POS機及收銀機操作方式；
第六天為庫存管理，包括倉庫的規劃與整理、倉庫各類商品擺放位置、庫存量設定進貨作業、點貨方法、退貨作業、調轉貨作業；
第七天為盤點作業，包括前置作業、盤點執行方式、複盤及盤點後續作業。
每半年舉行商品換季說明會，訓練目的為傳達本次春夏/秋冬最新流行訊息及產品運用狀況；本次春夏/秋冬商品線介紹與特別注意事項說明；相關行銷活動訊息告知；賣場展示規範與新形象概念介紹及熟悉商品與相關作業以利現場銷售。
課程內容包括有市場流行趨勢、商品線說明、商品展示規範、行銷活動訊息、教育訓練(依需求情況而定：庫存管理、公司新願景、公司組織的改變、POS電腦使用說明、賣場基本管理、業績目標管理、安全庫存管理)，講師由公司各部門派代表參加。
B公司新進人員進入企業之初，公司及告知"顧客是企業成長的最大動力'的觀念，安排某一特定現職銷售人員帶領新人進入新工作環境，並於到職一星期內於各店櫃中安排公司簡介光碟觀賞(公司組織、部門分工)，每月於公司辦公室舉行新人基本課程(POS機使用方法、店務規定、服務課程、熟悉貨號)。
除了專業訓練課程外，要做到長期且穩定的外部客戶服務品質之前，重點在於需先做好"內部服務"，也就是公司先提供完善的服務，包括生涯規劃及自我發展等，讓員工建立自信心，以積極樂觀的先態學習專業技能並表現熱誠的服務態度。將訓練與升遷制度合併，尤其重要的是客戶服務。
此外提供各種不同課程，如銷售技巧、顧客抱怨處理、大哥哥大姊姊儲備課程、店務管理、店務進階管理、人際風格及學習會，唯客戶服務課程是規定所有人員皆必須參加，所有課程約歷經一年的時間。並經由一年舉辦兩次之升遷考試獲得晉升，所有課程及考試由員工自行報名，並由內部訓練店長或區主任擔任各課程之講師。另一系統之訓練為公司經由種子訓練營召募之儲備幹部，入選之"MT"須先至店櫃實習一年再轉至辦公室任職，與店長互相配班，瞭解零售作業流程，以學習經驗為主要目的，對實際業績之幫助較少。
C公司新人訓練分區隔周舉行，並培訓資深店長為講師，第一天的課程內容包括有主管致詞、公司簡介，包括有公司的沿革與組織簡介、公司經營理念與目標；門市人事管理規章說明，包括
報到程序、保證、試用、服務準則、工作時間、考勤、加班、考核、薪資、給假、晉升、獎懲、申訴途徑、離職、福利、員工識別證製作與管理、職工福利委員會規章(婚喪喜慶補助辦法、職工年節慰勞辦法、職工進修及子女教育補助辦法)；賣場的應對禮儀，內容包括面對各類顧客購物型態之應對、如何推銷欲賣之商品、商品缺貨之處理、顧客要求退貨或換貨之處理、代客用語之應用、電話用語之應用、客戶要求修改衣服(褲)之處理；商品的知識，包括有平織及針織介紹、布料的特性、衣物保養方法與衣物去污方法；及營業人員的工作內容說明。
新進人員之適用其為二個月，適用期間內完成新進人員養成訓練，內容包括商品整理及基本知識、庫存管理、陳列展示技巧、售後服務及修改技術、櫃檯作業、賣場禮儀、環境的整理與認識、防盜發報的處理、顧客抱怨的處理及更衣室的整理與檢視。
通過新進人員適用期滿考核後，正式錄用，逐級晉用，工作表現優異者，晉升制度為經門市人員提報儲備幹部。每半年舉行換季說明會，內容包括有流行訊息、男女童裝及配件介紹、今年系列產品設計概念及色系介紹、觀看部分樣品、如何搭配商品及新布料材質介紹。此外每季不定期另舉行幹部訓練及客戶服務個案研討。並每月分區舉行店長會議，每兩各月舉行全省店長會議，每半年舉行全省營業人員會議，店長可提報資深計時人員參加，參加會議的時間可支薪。
D公司新人訓練(集團菁英訓練營)內容包括成功的特質、總裁的話、集團大事紀、集團經營範疇、使命、經營理念、員工行為準則、新5S工作職場公約、老鳥的叮嚀)及管理規章(職責簡介、工作規範、員工福利、薪資制度、進退貨作業規定、調轉貨規定、貨品的保留與退換、瑕疵品作業規定、盤點作業規定、公司資訊機密政策)。
可發現在除了B公司提供外訓之學習補助款，其他三家個案皆尚未有此措施。而所有個案皆提供新人訓練，課程內容大致相同，包括有集團或公司大事紀、經營範疇、使命、經營理念、員工行為準則、及管理規章(職責簡介、工作規範、員工福利、薪資制度)等項目。而成為正職人員後之教育訓練項目則注重在產品及市場資訊及專業職能訓練，當然如何服務顧客是尤其重要的訓練課題。
陸、結論與建議
一、研究發現
以台灣服飾零售業之休閒品牌廠商中，選取四家公司進行個案研究訪談， 結論如下。
（一）由於在百貨公司設置之專櫃有樓面主管協助部分工作督導的責任，故相較於專賣門市大多需設置店長一人，負責全店之行政管理工作，品牌廠商大多將百貨公司專櫃分區，安置區域組長來執行督導的責任，以減少人事成本。
（二）主要招募管道為經由現有員工的推薦，其原因為賣場人員之工作時間及特性與一般辦公室人員差異較大，故透過熟人介紹能再應徵前即了解實際工作狀況，並減少工作環境適應不良發生的機率。
（三）休閒品牌廠商對訓練內容多注重在實際工作技能，而非人員之前程發展。而員工福利項目及內容大多差異不大，甚至於低於法令規定，其原因為從事休閒服飾賣場工作的人員大多為勞動市場中年紀較輕且平均教育程度較低者，大部分人員並不會將此視為終身職業，其進出此產業的機會也較大。
（四）通常在品牌進入市場初期，以大量在百貨公司設置專櫃創造品牌知名度後，再漸漸轉型以設置專賣門市為主，以增加利潤。
（五）由於勞基法的實施及工作特性，造成能運用之工時減少；同時因在特定時間如週年慶或例假日前夕等某些時段人力需求較多，故未來對部分工時之計時人員需求將日亦增加。
（六）薪資採用固定薪加上部分佣金制，因業績表現與單位時間中努力程度與產出是較容易觀察的。為目前在強調服務品質的提前之下，固定薪資佔薪資所得的比率有提高的趨勢。
（七）績效考核多半以較容易觀察之業績及年資為標準項目，主要原因為管理人員大多不是長時間待在同一賣場，工作賣場人員之工作表現較難監督。
（八）由於品牌行銷大多以國內市場為主，各廠商之資本來源是否為外資，其人力資源規劃的方向差異不大。
二、休閒服飾零售業之人力資源管理考量因素
（一）休閒服飾賣場人員特性：
主要招募管道經由現有員工的推薦，大多年齡為二十歲至二十七歲之女性，學歷多為高中職畢，對流行產業具熱忱，喜歡與人接觸。
專櫃人為多由公司內員工推薦（李珍玫，民國85），休閒服飾零售業為勞力密集的服務業，有其特殊的行業就業特性，工作時間也和一般朝九晚五上班族截然不同，銷售人員僅能在賣場中或特別開闢的休息室稍事休息。（許碧光，民國85）
而服飾部門的銷售人員與其他商品的人員有很大不同，他們除了專業知識外，更必須兼具時尚眼光及貼心服務。（鍾文豐，民國79）
銷售人員顧名思義其主要工作職責為銷售商品，且必須將每日銷售業績回報公司，並與其主管共同合作已達成業績目標，除此之外，為了讓所販售商品對消費者產生吸引力，也需要了解消費者對商品的喜好，及競爭者的現況，如此才能掌握業績以及提供公司未來商品走向的建議。總而言之，最重要的就是要能掌握賣場的相關業務。
零售休閒服飾業銷售人員應具備之條件為：專業知識、親切有理的待客態度、親和力，易與人接近、明朗活潑的個性及冷靜以擅於應便處世的反應能力。（廖啟揚，民國87）
（二）市場通路特性：
休閒服飾零售業品牌廠商會因經營通路不同，而有不同的工作執掌設計、人力及組織配置狀況。百貨專櫃之管理人員大多以地理區域來劃分所負責的工作範圍，因為有百貨公司樓面主管協助行政管理；而門市專賣店則在店內配置店長管理店務。同時也會因通路夥伴要求而任用符合其要求之賣場人員，例如有些百貨公司會規定賣場人員為女性或撤換遭客訴的人員。
寄賣及個人服飾店專櫃之人員之聘用權在於寄賣之店主，雖然品牌廠商可提供相關專業知識的訓練課程，但由於一般店家人員配置精簡，較難配合出席所有課程安排，並且由於資本額較品牌廠商低，薪資福利水準也較低，故較困難召募到條件較好的人員。
而賣場上人員可能同時需負責不同品牌之銷售，品牌廠商對其人員的工作表現監督程度也很低，除了要求人員標準工作程序以提高服務品質外，尚需先取得店主的支持才行。
品牌廠商在百貨公司設櫃之優點為：百貨公司能分擔營業不佳時的風險，因為百貨公司抽成係櫃商的變動成本；廠商可分享百貨公司的名氣（商譽），容易建立品牌知名度；廠商不需大量資金的條件下，可迅速設櫃，佔據銷售據點，並獲取連所經營之規模效益；
百貨公司商品齊全，能吸引大量人潮；可以彌補本身商品線不足，或開店專業人才不足；有些百貨公司對專櫃廠商有計劃的提供各種市場資訊，並協助改善產品品質，在良好的合作關係下，櫃商得以提身經營層次；適當的賣場不易找到時，設櫃經營是解決方案之一。（林輝冠，民國78）
品牌廠商在百貨公司設櫃之缺點為：設櫃合約期間短（通常一年一約），沒有經營保障；裝潢費用及租金抽成（約營業額22%-30%），隨百貨公司調整，形成沉重負擔；平常定價策略可能受百貨公司干預；
產品及數量可能為了配合百貨公司要求，而不利於廠商的整體經營；百貨公司樓面商品可能類似，設櫃期間也可能引進同類商品，造成激烈競爭；百貨公司分配或更動之櫃位其動線和坪數可能不符需要；櫃位裝潢有時無法隨廠商本身之意願，以致櫃商難以彰顯自己的品牌形象；
百貨公司為了市場區隔或防堵競爭者，往往限制專櫃廠商在商圈其他地點設櫃或進行折扣促銷活動；百貨公司太常打折，不但破壞廠商的產品形象，並且在折扣數上作一致上的規定，因而降低廠商的經營利潤和促銷活動上的缺乏自主性；
廠商與百貨公司對市場研判不一，造成困擾；需配合百貨公司人員管理制度；其他因百貨公司居市場優勢地位，所造成之不合理行為。如：單方保有設櫃合約、資金充裕時要求廠商貼現扣息等。（林輝冠，民國78）(陳秀泰，民國85)
一般來說服飾業任何知名品牌在初期，一定要借重百貨公司的零售通路，打開銷路和建立品牌知名度；只有在品牌知名度已高，或管理掌握不易，才可能另外開設所謂的「專賣門市」。
百貨公司專櫃服務人員多數為專櫃廠商派駐的員工，百貨公司對賣場人員沒有直接的績效考核權力，大多僅居於監督的角色，故管理活動大致多為限制性的規範，管理辦法內容包括有營業管理、安全管理、行為與操守擊出勤禮儀等項目。
處罰方式包括有要求櫃商撤換人員、罰款、情節重大者與以撤櫃、支付違約賠償金或賠償損失、不當得利得予以追繳及請求櫃商負全部民刑事責任等。所有罰款則由廠商的貨款中扣除。
單一產品線專賣門市與百貨店及多品牌之服飾店之不同，事前者只銷售特定的商品群（某特定品牌），並以特定顧客層為訴求對象（陳秀泰，民國85），
同時結合店面設計與產品特性，使產品更加吸引顧客。尤其是設計師商品與個性化商品服飾專賣門市中，為加強消費者對其商品印象，因此第一線銷售人員必須擔任模特兒的角色，不但需穿著其品牌的服飾，尚需具有造形設計的專業知識。如此才能提高消費者擁有其商品的興趣。銷售人員的服務態度對整各服飾店的格調和形象影響很大，因此其專業與態度必須更加以重視。
因此在人員招募上除了專業相關工作經驗外，人員的外型是否符合品牌精神也是必須考量的要素之一，而通常素質較好的人員也大都會被安排至專賣門市。
（三）勞動法令：
目前休閒服飾零售業品牌廠商普遍面臨因勞基法之適用造成近年來正常工時縮減，加班費成本增加；勞工保險及全民健康保險之投保金額必須將變動獎金計入，而不得只投保底薪；職工福利委員會的設置及兩性工作權平等法等相關規定的影響，並因此形成人事成本頓時增加的狀況。因此目前許多業者開始晉用計時或部分工時人員以彌補人力的不足，而在未來也可考慮使用派遣人力來節省人事成本。
而目前許多專櫃人員雖屬於品牌廠商的員工，皆派駐在各百貨公司上班，因此會有如樓面主管發現員工違反百貨公司的規定必須透過品牌廠商來處理；品牌廠商之專櫃人員因所派駐地點的不同而必須遵守不同的管理規章或享有不同的福利制度等不合理、人員管理上的困難及權責劃分不清的狀況，而這些情況將待派遣法草案在民國九十一年上半年度完成後獲得某些程度的澄清。
（四）母公司之經營理念與文化：
A公司由於其公司經營理念為正直與道德規範，勞動條件符合當地法令為該公司之基本要求，所以其加班費之發放及勞工保險及全民健康保險之投保金額在法令公佈同時即完全依法行事，當時為一般業界所不同；除此之外對員工之承諾也是其經營理念之一，所以該公司之福利項目中特別提供由公司付費之新人體檢，體檢項目包含傳染疾病及毒品檢驗，其目的為保障現有員工之生命安全。
B公司之經營理念為物有所值，其公司文化為服務，所以該公司除了提供專業訓練課程外，公司也提供完善的服務，包括生涯規劃及自我發展等，並將訓練與升遷制度合併，此部份在業界也是較少有的現象。
C公司之公司文化為發揮潛能，所以該公司提供市場上少見之國外旅遊以獎勵業績表現優異之店櫃人員，並藉此制度激發員工的潛力。
D公司提供業界少有之福利項目每年健康檢查，其主要原因為其集團本身經營醫療事業外，該公司經營目的為「潤澤社會、泰安民生」，並藉此達成其永續經營之理念。
三、研究限制
雖然本研究之研究目的已經達成，然而再研究的過程中遭遇到一些限制，必須加以說明。
（一）所採用之研究方法為個案研究，但因時間及實際狀況限制，無法長時間觀查個案，而是以深度訪談、電話追蹤及印刷資料來取代。
（二）由於現有零售休閒品牌之相關文獻資料不多，雖然已經透過個案公司收集許多相關資料,但是仍然擔心是否已經完備。
（三）雖然本文之受訪者皆為個案公司人力資源管理制度規劃時的主要成員之一，但受限於當初的參與程度，受訪者無法針對部分之訪談問題進行回答，或者雖有回答但深度不夠。
（四）因為個案公司皆屬同業,所給與資料有些並非是非常精細的，而以大概實行狀況的描述來取代。
四、後續研究方向建議
雖然研究目的以達成，對於往後的相關研究，有下列幾點建議：
（一）不同市場通路與人員特性。
（二）品牌喜好程度與組織承諾。
參考文獻
中文部份
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