(990405原建1000324新增)在當今的企業界裡，人人都面臨了高度的超競爭。「大宗商品化」——也就是一項產品或服務，變得可以完全被其他業者商品替代的過程——到處都在發生。一旦你改善了商品的品質或其他特質，其他業者就立刻迎頭趕上，而且價格通常還更低廉。因此你會陷入雙重壓力的夾擊，一方面必須降低價格來保有競爭力，一方面你經營事業的成本又不斷升高。大宗商品化 會使你無法提高商品的價格。
因應大宗商品化的傳統方式就是差異化，但是要不了不久，別人的商品也都會具備相同的附加特色。比較理想的方式，則是去了解業界正在浮現的大宗商品化陷阱（其實有三種陷阱會反覆出現），然後著手去找出並解決每一種 陷阱造成的兩難與挑戰。
事實上，發展出針對個別陷阱的經營策略，不僅能夠避開並且摧毀陷阱，還可以讓你公司反過來善用這些陷阱，在未來有更好的成長。
■大宗化陷阱
市場退化
有新的低階對手進入市場並取得優勢地位，使得價格下跌，產品效益也下降
避開低階業者的市場力量——
你可以向上升級、移到另一個市場利基，或者徹底另尋發展
改造自己的供應鏈、提供比對手還低的價格，或重新定義價值，以削弱低階業者的市場力量
防堵低階業者的市場力量，讓他們只能守在低階市場
管理你公司的市場力量，有效地降低或徹底避開低階、低價業 者的衝擊
當新的低階競爭對手出現，並且開拓了強勢的低價／低效益地 位，就會發生市場退化。這通常會造成低價市場的擴張，因為位在低價／低效益的市場地位也容易被吸收進來。沃爾瑪的成長、美國汽車保險業者「政府雇員保險公司」的出現，以及西南航空和瑞安航空的成立與之後的成長，就是屬於這種情形。
以下為市場退化的警訊：
■ 出現居主宰地位的低價競爭者，提供你產品的精簡版，嚴重打亂市場現狀。
■ 市場新進者擁有的經濟規模優勢，讓你很難或者無法與他們在價格上抗衡。
■ 顧客看過了他們的商品，就更不願意在附加價值上花錢，例如更優質的服務或更佳的專業知識。
■ 即使你降低價格並減低產品效益（這會使利潤也降低），仍然會面臨失去市占率的狀況。
市場退化相當棘手，與這些新的對手短兵相接，你將難以獲勝，因為你是在他們的優勢上競爭。即使你嘗試提供類似的商品，結果也只會造成市場更分裂，減低了產業整體的營收水準
1.避開陷阱：迴避低價業者
當你發現自己正與強勢的低階、低價業者對抗，而對方的財力 又比你雄厚，這時，識時務者才是俊傑。可行之路大概有下列幾種：
■ 向上升級——
把低階市場讓給低價業者，就此放手。專注於發展值得花更多 錢去買的優異產品，集中一切資源，去做一些量產的低階業者不可能做的事情。為你的產品注入特色，讓產品明顯更優質，值得收取更高的價格。
■ 跳脫直接競爭——
藉由改變通路、時間或地點。寶鹼公司在推出新品牌的寵物飼 料時，只經由寵物店銷售，以避免與既有的品牌競爭。當西南航空開始在市場上大受歡迎之際，各大航空公司則集中力量在他們的國際航線上。
■ 另尋發展——
投注更多心力於發展其他市場的產品。當亞洲製造商進入記憶 體晶片產業，英特爾便轉而生產個人電腦的微處理器晶片，因此成長茁壯。另一種方式，則是重新定義你的目標市場區隔，並且開發符合該新市場區隔喜好的產品。
2.摧毀陷阱：削弱低價業者
因應低價業者的出現，最讓人滿意、收穫也最大的方式，莫過於去攻擊他們。該怎麼做？
■ 看看能否改造你的供應鏈——
讓你即使提供比低價業者更低的價格與效益，仍然會有獲利。 試著簡化你的產品設計，剔除不需要的功能，或是採取其他一切能夠降低成本的方式。
■ 重新定義顧客眼中的價值——
以削弱低價業者或與之抗衡。如果你是汽車製造商，不妨在市 場上推出可回收汽車，在使用3年後就可以和公司換車升級。或者你可以想出其他方式，以前所未有的低價提供更多價值。
■ 改變顧客對於價格的認知——
或許可以把重點放在整體擁有成本，而非只是初始時的購買價格，因為產品、能源、融資、修護、停工時間等營運費用都相當可觀。
3.化陷阱為優勢：防堵與控制低價業者
面臨市場退化的陷阱，最明智的做法就是將其轉變成你公司的優勢。在實務上該怎麼做？
■ 防堵低階、低價業者——
在其周圍建立起定位。Target百貨因應沃爾瑪百貨的方式，是在價格之外強調設計與風格。
■ 控制低階、低價業者——
將顧客移往更高級的價值主張。你可以將產品移往高級市場，然後想辦法方便顧客與你一起遷移。
總之，要將潛在的大宗商品化陷阱化為優勢，
可以歸結成一項關鍵的決定：「要戰，還是要逃？」
如果你審視自己擁有的資源，並和競爭對手加以比較，就能以務實的角度來權衡情勢。如果你們旗鼓相當或是你占上風，就應該 要戰。如果你拚不過對方，或許就該轉移到更新、更大的市場。或者，你也可以考慮把事業賣給更能和低階業者一爭高下的人。
商場上，如果你一直跑，競爭會追過來咬你；如果你站著不動，它們就會把你吞掉。
(威廉‧努森 通用汽車前董事長與總裁)
如果擴增對手的競爭威脅無法被化解，或是無法以包抄去加以避免，就該以其人之道還治其身，你必須努力去擊垮威脅。該怎麼做？
■ 要集中資源，不要分散——
在市場上找到單一定位，運用你的資源去捍衛這個地位，對抗所有進到市場的對手。採取各種做法為你已經在服務的顧客創造價值。市場新進者會希望市場到哪裡都一樣，然而你對市場更了解。集中一切力量，在你已經表現得 很好的面向上繼續精進。
■ 建立「狼群」——
把你的大公司拆成能更敏捷行動的小事業單位。以其人之道還治其身，讓每個獨立事業單位，都能快速又靈活地因應不同的擴增對手。
■ 努力建立臨界量——
透過購併，組成涵蓋市場所有區隔的完整商品組合。建立了完整與多樣化的商品組合之後，就能夠滿足顧客在需求上的改變、因應市場新進者的定位，並且以不同的市場區隔彼此補貼，來對抗擴增對手。
■ 選擇你的迎戰時機——
以配合你的資源。微軟公司在早期採取一步步的策略，在挑戰者發展出潛在的殺手級應用之前，就將他們打敗。微軟從MS-DOS轉移到圖像式使用者介面（視窗），以限制蘋果公司的成長。然 後他們開始發展文字處理軟體，在WordPerfect有時間在商品中加入作業系統之前，就將之消滅。微軟開發自己的試算表軟體，去克服Lotus的威脅，後來並合併成辦公套件。之後微軟又將瀏覽器和作業 系統搭售，打消其他人在這個市場利基競爭的念頭。這些行動都是一步步發生，而非同時進行。
■ 嚇阻特定的威脅——
在特定的時間裡，與潛在對手結盟，或是釋出「幽靈產品」的細部資訊。所謂幽靈產品就是停留在原型階段的產品，從沒有人購買，也從未真正生產，但是你的對手知道，有必要時你就可以開始生產。在軟體業，公布但從未真 正上市的產品，稱之為「霧件」。顧客會等著要看你將推出甚麼東西，而不願去買競爭對手的產品。這是暫時嚇阻威脅的有效方法。
■ 讓你的品牌開始行動——
不論是實際的品牌，還是用來攻擊特定對手的「戰鬥品牌」。1980年代晚期，普瑞納公司推出名為Graaavy的新狗食品牌，來因應桂格公司的Gravy Train。普 瑞納提出的品牌名稱，與對手的品牌名稱相當類似，讓消費者混淆。
普瑞納同時揚言要把Graaavy狗食的價格，訂得比桂格的品牌低許多。桂格感受到強烈敵 意，就沒有在狗食市場這個區隔繼續擴展。
創造人氣品 迎戰價格破壞
面對便利商店和連鎖咖啡店，若沒有跟著玩價格戰的本錢，想存活只有一途──設計出一套可以和便利商店正面交手的新產品，短期內把人氣聚起來。
舉
例來說，你的店是老資格的在地咖啡館，知名度是最重要的無形資產，運用心理學「越熟悉、越喜歡」的人際吸引法則，趁這回反守為攻之際，提高顧客回籠與再次
上門頻率，增加對這家店產生好感的機會。這時，就算犧牲利潤也值得，因這並非無謂的價格犧牲打，而是讓生意回到正向循環軌道上，最有力的啟動馬達。
[參考來源]
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