(990412原建1020703新增)溝通正是「策略」與「執行」之間的關鍵橋梁；少了它，輕則會讓一家數十人的小公司號令不行，重則可能使員工上萬的跨國企業策略癱瘓！
(林文政 中央大學EMBA執行長 採訪、撰文 / 陳芳毓)英文「lead」，有「指引方向」的意思；好的領導者（leader），也要能駕馭、引導、促進事情，讓它朝著你希望的方向去演變、發展。這個過程 中，最重要的工具就是「溝通」。透過良好的溝通，領導人可以描繪願景、激勵人心、分工授權等，驅動其他領導能力，來達成最終目標。
西方社會非常強調溝通。艱困時代的偉大領導者，如前英國首相邱吉爾（Winston Churchill）、前美國總統小羅斯福（Franklin D. Roosevelt），都曾留下激勵人心的經典；美國總統歐巴馬（Barack Obama）的溝通意願和技巧，也為他的領導力大大加分。
領導者為什麼願意不厭其煩地溝通？目的有二。其一，讓團隊成員對領導者產生熟悉感，進而凝聚向心力和信任感；其次，促使團隊成員聆聽領導者的意見，逐漸形成共識，產生一致的行動目標。
行為並非一朝一夕、三言兩語可以改變，因此領導者必須不斷透過各種媒體與場合，不斷、不斷地講述，講到所有人都明白、講到結果出現為止。
聆聽祕技/不隨便插話、靜止片刻，讓談話衍生出更多見解
你是否發現，自己在聽別人說話時總想著，「總算提到相關的東西，快講重點」「我們已經談過這個了；你還在提5分鐘前說過的事，只是說法不同！」整個過程都讓你急著想要推動對話進行。
《好主管的聆聽技術》作者博納德‧法拉利（Bernard T. Farrari）指出，個人優秀表現的關鍵在於擁有良好的聆聽技巧。要練就高品質的聆聽，必須保持專注。如前述的內心對話，就是出現在我們心中的噪音，必須學會切斷它，專注於眼前的討論，即使有時候，你在談話過程中，心裡突然冒出某個重要的想法或問題，也不能被牽動。
法拉利說明，隨著現代人的行為規則鬆綁，再加上人際交流的速度變快，我們變得比較不拘小節，因而造就了一種插話的文化。大多數時候，我們會習慣打斷別人的談話，也許是因為不耐煩，或是需要在對話中表現自我。新的資訊科技讓問題更加嚴重。E-mail、手機、即時通軟體或是數位塗鴉牆留言，讓我們愈來愈習慣同時聆聽多種聲音，不斷地分散我們的焦點和注意力。
法拉利強調，在現實的職場上，尖牙利嘴或迅速回應都可能會阻礙問題的解決。他提出關於聆聽的兩大原則：
1.保持安靜！不要急於反應或評論。在聆聽時，你必須控制你的本能和反應，不要說任何話。發表意見時，想想那會如何影響談話者或是對話的進展，建議可以先在心裡數1到5。
如果成功地保持靜止與安靜，可能會製造一、兩次尷尬的沉默。法拉利強調，別害怕尷尬。大部分的人討厭沉默，於是本能的傾向用意見把空檔填滿。這時候，當談話對象在這些安靜時刻努力說話時，你會很驚喜地發現他們還有許多見解。
2.別預期句子結束的時刻。就像偶像明星在舞台上唱歌唱到倒數三小節時，台下歌迷就開始鼓譟一樣。所以，如果談話對象說完話，而且好像在等待你回應時，你可以下意識地停一下，等候看他是否還要繼續說下去。如果你覺得他還有話要說，卻因為某些因素把話吞回去，你可以說一些話引導他講出來、鼓勵他把想法完整地說出來。你永遠不知道他接下來要說的，會不會就是解決問題的關鍵。
法拉利認為，每一位談話對象都是獨特的，每個人都有一套他自己的經驗、想法和見解，因此，每個人都值得你花時間與心力去對待。給你的談話對象８成的時間說話，需要你開口的時候，用提問的方式取代告知事情，因為探詢或詢問，能讓你的談話對象說出他想說的話；提出問題來澄清和衍生、補充細節、提出相反觀點，讓對方可以探索新的思考區域，進一步得到意想不到的見解。（本文取材自《好主管的聆聽技術》，大寫出版。整理 / 張良姿）
（本文摘自2013年7月號《經理人月刊》
「願意溝通」的態度，比技巧更重要
國外企業的領導者對「溝通」的重視程度，遠超過國內企業。當一項重要政策頒布後，外商公司會透過內部網站、電子郵件、小冊子……等各種管道來宣傳；必要的 話，執行長甚至會站上第一線，直接向最基層的員工說明。
「主動說明」能夠營造出有誠意、能苦民之所苦的正面形象，與「流言四起後再出面解釋」的被動、官僚氣息大不相同。
相較之下，東方文化強調服從、尊長，普遍存在著「官大學問大」的氣氛。當員工向主管請益時，若主管回答「你先研究研究，3天後找我討論」，
西方員工可能會覺得，「哇，老闆很授權！」東方員工卻可能在心裡嘀咕，「老闆怎麼這麼無能，把責任推給我！」連帶使得東方主管產生「我若不做決定，就會被部屬認為無能」 的心態。
於是，國內企業便經常出現這樣的狀況：少數最高管理階層做成決議後，便一層層往下交辦，總經理告訴副總、副總告訴科長、科長告訴班長……，等到傳到基層員 工耳中時，訊息可能早被扭曲、誤解，形成惡性循環。
溝通技巧絕對可以學習。但我認為，願意溝通與聆聽的態度，比溝通技巧更重要，而這正是台灣領導者最欠缺的。台灣企業偏重員工的專業，以為埋頭苦幹便能成 功，忽略了溝通正是「策略」與「執行」之間的關鍵橋梁；少了它，輕則會讓一家數十人的小公司號令不行，重則可能使員工上萬的跨國企業策略癱瘓！要跨越溝通 的障礙，一定要由高階領導者帶頭改變，因為只有透過溝通，才能讓一支上萬人的軍隊，往同一個方向邁進。
傑克‧威爾許：花70%時間做組織溝通
最出色的國外企業領導人，非前奇異總裁（GE）傑克‧威爾許（Jack Welch）莫屬。他的各項領導特質都相當傑出，溝通能力更讓人印象深刻。威爾許曾說，他大約有50～70%的時間都花在溝通上。因此，他經常到奇異位於克羅頓維爾（Crotonville）的內部大學，親自向高階主管授課。這麼做的目的不在於傳授知識，而在於組織溝通。
他有句名言：「在每一個市場不是拿第一就是第二。如果不是前兩名，就是整頓、出售、或關閉。」
這句話傳達了三層意義：
策略思維（集中資源做擅長的事）、
績效標準（做不到前兩名就離開）、
企業願景（成為頂尖企業）。
我曾經拜訪奇異台灣分公司，他們的執行方向也與總公司策略毫無落差。這並不讓人意外：一個企業 的策略，若是能溝通到全世界都耳熟能詳，自然也早已內化成員工的思維模式。
國內企業領導者中，友達明基集團董事長李焜耀對於企業內部溝通的重視，最讓我印象深刻。該集團人資部門仿照國外跨國企業的編制，共有4位全職員工專司企業文化的建立與溝通。他們每周都會與李焜耀面談1小時，將他的理想與價值觀做成各種影像或文字訊息，再傳達給全集團。
儘管李焜耀在併購西門子（Siemens）一役上狠狠跌了一跤，卻不見任何一位高階主管離職，我認為這可能正與他善於透過溝通、塑造團隊向心力有關。換作 別的企業遭遇如此重創，管理團隊可能早就鳥獸散了！一般而言，精明幹練的經營者通常也非常果敢決斷，較可能一意孤行、不願溝通；然而，李焜耀卻能放下身段溝通，正是最難能可貴之處。
溝通秘技：4招讀心溝通術，主導場面、拉攏人心
讀心術是利用心理學、生物特性、行為科學等知識，來解讀心理、操控行為的技巧。在對方未察覺的情況下，以不經意的對話或動作帶入暗示，解讀對方心思，甚至誘導對方做出自己想要的反應。《別讓人知道你怎麼想》舉出3種讀心術的技巧：
1.觀察嘴角與身體距離：
可以向對方說一些話，觀察他的反應。舉例來說，一個人的面部表情中，以眼睛和嘴角最容易解讀。懷著正面情緒時嘴唇會放鬆微張；懷著負面情緒時則嘴唇緊閉、緊繃。
另外，初次見面的時候，人和人多半會保持1～2公尺左右的距離，若是交換名片時，對方一口氣就來到50公分的位置，表示他很容易與人親近；若是上前交換名片後又把距離拉開，則可能表示對方心有防備。
2.說話之前加入特定動作：
制約是將對方內心的印象與反應，連結到特定的動作。著名的條件反射實驗巴伐洛夫之犬（Pavlov’s dog），就是在每天餵狗飼料之前先搖鈴，一段時間後，狗受到鐘聲的制約，聽到鐘聲就會以為有飼料而流口水。
不 過，就算是剛認識的對象也可以設定簡單的制約，比如說公司客戶很愛閒聊，但自己很想講正事又不想破壞氣氛的時候，可以在說話前刻意加入一些舉動，例如在進 入正題之前「先喝一口茶」，喝完之後馬上言歸正傳。講完正事後，再讓對方恢復主導權，然後再喝一口茶，把話題轉回公事上。反覆幾次後，對方心理上不知不覺 產生「喝茶=重要話題要開始」的制約，看到你喝茶就會停下來等你說話。
3.複述對方一部分話語：
心理學上有一個術語是「rapport」，是融洽、信賴關係的意思。刻意營造這種感受的手法稱為「配對」，方法就是模仿對方的行為，因為人對與自己舉動相似的對象，會不由自主產生親切感。
複 述就是一種簡單的配對方法，也就是重複對方一部分的話語。例如A說：「這次的新產品很有趣，我們打算針對30歲以上的男性為促銷對象。」B說：「您說的 對，這次的產品很有意思，以30歲以上為訴求正好。」比起B說「我也是這樣想，」前者會讓A更覺得B有贊同之意。雖然寫成文字感覺很刻意，但是在會話中， 複述可以很自然地讓對方留下深刻印象。
4.從看得到的地方開始聊：
作者提出「影像聊天法」，建議從對方的外表、一眼就能掌握的地方開始聊天。
比 如面對奇裝異服的人就說「你很喜歡流行的東西吧。」聊一陣子之後再說出與影像相反的印象。因為人的性格多半都有兩面性，與外觀乍看相反的要素，也會存在於 內心世界。如果對方看起來很開朗，就說「其實私底下的你很容易鑽牛角尖吧？」一開始就聊看得見的部份，最後扭轉印象說出相反的看法，對方就覺得自己的內心 獲得理解。
(EMBA雜誌第291期)根據一項調查，企業執行效率的最大障礙，在於前線員工對公司策略的理解不足。
因此，曾擔任軍中將領、現於波士頓大學任教的巴洛斯（Ed Barrows）指出，根據他的經驗，美國海軍陸戰隊在過去征戰沙場，克敵而勝，部分得歸功於作戰指令簡單明瞭。海軍陸戰隊有一個「五段指令」（Five Paragraph Order）的作戰命令，包括了狀態、任務、執行、行政與後勤，以及指揮與信號。
其中的「執行」部分，能幫助企業主管增進執行效率。「執行」涵蓋四個步驟，可讓任何階層的人傳達公司策略給前線員工：
第一步：表明意圖
以軍事來說，「意圖」即是領導者執行任務的目標；以企業來說，即是經理人的決策目的。這兩者所指的，都是策略的最終狀態，也就是成果。換句話說，領導人必須 說清楚，他要的結果是什麼。2008年，福特汽車的高階主管對參議院說明，該公司的目標是營運獲利、組織重整等等。這個發言使其員工清楚了解公司的策略， 認知到採取什麼行動，才有利於組織目標的達成。
第二步：制定行動概念
就軍事為例，行動概念可能是作戰細節；以企業來說，則可能是最終狀態要如何達成的敘述。兩者都在描述任務執行的方式。人力資源公司任仕達（Randstad）旗下員工，分布於世界五千 兩百個據點，但該公司訂出四大策略，並將此策略延伸到每個國家的每個據點，以明確的行動概念串聯了員工的行動。
第三步：指定任務
任務是單位或個人所採取的行動，例如部屬受指揮官授與任務，執行任務。然而，任務也構成了行動本身，因此，部屬的任務執行，即成了整體成敗的關鍵。前線成員必須清楚他們所須達成的任務是什麼，才能確保執行效率。
舉例來說，美國鋁業公司（Alcoa）擬定了該公司的永續策略，以及達到該策略須要完成的目標，然後再列出達成這些目標須採取的「關鍵行動」，再將這些行動規劃入員工的日課當中。這些行動，就是員工的任務。
第四步：闡明工作該如何協調
在任務確認之後，接下來就是各部門在執行任務時要如何協調。以海軍陸戰隊來說，所指的或許是任務時間地點的協調；在企業當中，則可能是團隊行動的協調。巴洛 斯舉BankPlus銀行為例：該銀行的目標之一是以客為尊，而要達成此目標，非得要銀行員工「團隊合作，建立顧客關係」不可。
在以上步驟當中，企業主管都應該擔負起引導的責任。以第四步來說，企業主管必須向員工說明跨單位合作的方式，而在第三步當中，則是要協助員工找出正確的任務。
在經理人的領導之下，前線員工更清楚了解公司的策略，就更能攜手達成目標。
[資料來源]
http://www.managertoday.com.tw/?p=32417
http://www.managertoday.com.tw/?p=30311
http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2458
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