(20091227原建20111104新增)授權要有好的理由。授權不是把自己不喜歡的工作推出去，而是，這項工作由其他人來做，成果會更好，或者，這項工作由其他人來做，自己的時間可以改用在生產力更高的工作上。
授權五大禁忌
(ＥＭＢＡ雜誌第303期 2011年十一月出版)公司雜誌（Inc.）指出，授權時千萬不要有以下五種行為：
■禁忌一：不要期望員工是你肚子裡的蛔蟲。很多人對很多事情都很挑剔，但是自己卻不自知。例如，其實訂機位就是一件「只有我知道我要什麼」的事情，靠窗、距離小孩子至少五排位子遠、一定要在廁所隔壁等。理想機位的條件可以很錯綜複雜。
面對這類型的事情時，要不然親自選位，要不然每個細節都要交代得非常清楚，否則事情一定會以失望結尾。
■禁忌二：不要一次給個夠。授權的工作內容不要大到自己還要常常再向員工交代細節，否則名義上雖然已經授權給員工了，實際上主管還是要花很多時間心力盯梢，失去了授權的意義。
如 果授權的工作內容較多，可以分階段告知員工。員工完成第一階段了，再授權給他第二階段的工作。如果授權的工作需要比較長的完成時間，事先跟員工訂好定時回 報進度的時間表。主管才不會到最後，才知道事情出了問題，來不及做補救。員工定時回報進度，遇到需要幫忙的地方，主管也好適時伸出援手。
■禁忌三：不要遲疑。主管應該把工作精力，集中用在非親自做不可的事情上，其他的都屬於適合授權給員工的工作。應該授權的立刻直接授權，把時間留給更重要的事情。
當主管擁有授權這項技能，部門或公司能夠完成的工作規模會放大。不要小看了授權的威力，這是一個必備的技能，值得主管持續學習與練習，讓自己授權的技能達到爐火純青的地步。
■禁忌四：不要事必躬親。授權時明確告知員工你需要什麼，以及為什麼需要，之後就給予員工自由，放手讓他挑選他覺得完成工作最適合的方法。
即使員工選的方法，不是你覺得最好的方法也沒有關係。重點在於，他能不能在你指定的時間內圓滿完成工作，過程只是他在摸索學習。
■禁忌五：不要失去耐心。授權並不容易做好，需要多加練習。即便擁有全世界頂尖助理的人，一開始也無可避免地，會跟助理有一段磨合期。
不要因為幾次授權不成功就放棄，抱著「還不如我自己做比較快」的心態，又回到大小事情通通自己一手包。檢視授權之所以失敗的原因，多做、多檢討、多改進，累積經驗後，會比較容易上手。
(文章來源：EMBA網站 2009年12月雜誌編輯部)授權要找對人。挑選授權對象，工作需要的技能是重要的標準，但是更重要的是態度跟動力，不要只是挑選最不可能拒絕自己的人。
做好授權的七個要點(Web Only)
(今日管理雜誌Management Today）
1.授權要有好的理由。授權不是把自己不喜歡的工作推出去，而是，這項工作由其他人來做，成果會更好，或者，這項工作由其他人來做，自己的時間可以改用在生產力更高的工作上。
2.授權要找對人。挑選授權對象，工作需要的技能是重要的標準，但是更重要的是態度跟動力，不要只是挑選最不可能拒絕自己的人。
3.詳細交代工作。總的來說，授權可以節省自己的時間，但是一開始要先花點時間，告訴對方工作的內容與可能遭遇的問題，之後請對方問問題，甚至要求他寫一份書面摘要，以確定對方了解了。
4.只要指出結果，不需指出方法。明確告知對方需要在何時完成什麼，但是對方想要如何完成，給予他彈性，對方需要你的信任，才可以以自己的方法完成工作。
5.給予完成工作所需要的權力。沒有給予對方權力，就不是真正的授權，但是同時要小心，如果給的權力太多，事情可能會超出你的掌控。
6.一路觀察對方做得如何。他的工作表現將影響到你的工作表現，因此不要完全放手不管，然而也不要一看到問題，就急著把權力收回來。
7.繼續練習。如果一開始授權不成功，不要放棄，授權是非常值得練習學好的一個管理技能。
高績效領導人的行動(Web Only)
知名服飾品牌奇哥（Chico’s）總裁艾德盟（Scott Edmonds）近日購併Fitigues連鎖服飾，雖然Fitigues只有九家店，艾德盟卻投注大量的時間與精力在Fitigues這個案子。他沒有 意識到他情感投入的程度己讓他偏離核心問題，直到他的團隊成員直截了當地對他說，這個購併案是他的盲點，因為他已忽略核心的問題。
若是你，你怎麼回應團隊給你的意見？艾德盟聽進了部屬的諍言，關閉了Fitigues這個事業。
過去二十五年來，管理顧問古特曼（Howard M. Guttman）在，接觸過各產業的高階主管和團隊，他在最新一期「領導人對領導人」期刊（Leader to Leader）中分析，高績效團隊的領導人，有一些共同的特質。
首先，他們看待企業的視野不一樣。他們用扁平組織取代層級組織。以奇哥為例，女性服飾的流行與品味變化莫測，扁平組織讓它得以準確快速地的回應。其次，這些領導人也徹底改變了團隊成員之間與領導人的關係。
他們對當責（accountability）的概念和傳統的想法不同：不只團隊成員要對結果負責，他們也要求團隊成員跨部門地對彼此的工作負責。這和過去「我對我自己及我的部門負責」的層級組織態度很不一樣。
領導人可以採取以下六個行動，展現領導力，建立真正的高績效團隊：
■行動一：讓別人看到行動
領導人若不容許衝突，就無法在團隊中鼓勵開放的對話。
有一次，奇哥領導人艾德曼的管理團隊來了一位成員，六、七個月後，該名成員都無法創造大家期望的結果。團隊其他成員等著艾德曼採取行動，他卻瞻前顧後，想得太多，以致於拖了一段時間。一直到幾名團隊成員到他的辦公室，要求他快速做決定，兩天後他才解聘了該位成員。
艾德曼事後承認，他的團隊成員是對的，而他也已行動回應了部屬的想法。
■行動二：邀請部屬的意見回饋
諾 華全球非處方藥事業部ＣＥＯ歐蓋爾（Larry Allgaier）了解，到要員工主動給主管負面回饋是很難的事，因此他設計了一個簡單的方法。他說：「如果我暗示某人，我正受某件事情的困擾，這就開啟 了對話，讓對方提供回饋。」譬如，他曾對財務部經理說：「我覺得我應該多與歐洲總經理連繫。你覺得呢？」這時，財務部經理便不會猶豫給他誠實的回饋：「是的，我想發展中的市場今年會更需要你，但是我們也希望更常看到你。」
煙草公司Philip Morris 的資訊長阿瑪多（Joe Amado）則要求員工完成「領導人計分卡」，向領導人提出誠實的回饋，但是這不是紙筆完成，而是員工面對面完成。每年他的團隊都要花半天的時間，就以下 四個問題進行討論：一、阿瑪多分配資源的能力好不好？二、提供方向的能力好不好？三、阿瑪多訓練員工的能力如何？四、對員工的績效提供回饋的能力為何？等 到阿瑪多回到會議室後，他的員工便可以給他誠實的回饋。
在部屬和主管之間，往往存在自然的恐懼，讓領導人很難取得員工誠實而即時的回饋。領導人必須先幫員工打破藩籬，讓員工敢提出建言。
■行動三：承認錯誤
諾華的歐蓋爾相信，領導人和員工要建立起互信，最好的方法之一是，在他們面前承認錯誤。歐蓋爾會公開承認他的錯誤判斷，把這個過程變成一個學習的經驗。
當 他接下ＣＥＯ一職時，他任用了一位高階主管，這個人並不適合這份工作，一年內便辭職了。歐蓋爾又找了另一位人選遞補，雖然他條件更好，但文化適應有困難， 無法迅速推展工作，也失敗了。歐蓋爾因此決定將整個選才過程當成是學習的機會。他花了三小時的時間對其團隊說明，他選用前兩任人選考慮不夠周詳的地方。團 隊成員也共同討論出該職缺領導人所應具備的條件，以及如何有效執行策略。最後他們花了九個月的時間找到了一個正確的人選，交出好成績。
■行動四：學習對事不對人
雪 弗德（Jon Shepherd）是Mars 食品公司的人力資源主管。該公司每一個專案結束後，都會進行檢討，團隊成員要回答下列問題：你為主管的績效打幾分？他可以用什麼不同的方法來改進？領導人 在這個流程中，不做任何解釋、不提出任何藉口，也不提供解決方案，他只是靜靜地聽。然後，在下一次會議中，領導人會與團隊成員共同找出他們所在乎的事件解 決方法。
雪弗德表示，第一次聽部屬的意見會讓你震驚，並懷疑自己。但領導人要學習「不針對個人」的態度，把它當成商業案例而非攻擊。
■行動五：需要的時候，尋求協助
領導人若是高聲疾呼自己負完全責任，卻在聽到員工的批評後而發怒，就必須問自己：自己是否固守了什麼價值，而無法改變？為什麼？如果自我檢視後，仍然無法改變，也許可考慮尋求高階主管教練的協助。
高階主管安尼斯（Roy Anise）知道自己講話很直接，和員工關係不好。當他收到員工對他的回饋時，他驚訝地發現，他們對他的負面評語比他自己所認知的更嚴重。員工在表達自己看法時或做決策時都會因此感到不安。他的主管的評語也是一樣。
於是安尼斯尋求教練協助，讓他看到別人眼中的自己。現在他變得更開放、更包容，他的員工在提出建議時也因此更自在。
■行動六：放鬆與學習
很多高階主管習慣介入細節。事實上，如果能學習授權，把責任交付給團隊成員，通常能讓自己空出更多時間，掌握大方向及思考未來。學習放鬆，踏出舒適圈，可以讓自己成長，也能讓團隊成員有進一步的學習和發展。
「嚴愛」領導，員工全力爆發！
*據調查，有77%的領導者認為部屬沒有100%付出，這個想法並不誇張，因為有72%的員工承認，自己並沒有付出100%的心力。
*要帶出全力以赴的「百分百員工」，必須先成為「百分百領導者」。平凡和百分百領導者最重要的差別，在於能否給予挑戰和關懷，釋放出部屬真正的潛力。
*你給的挑戰有多大、建立起的連結有多緊，將決定你是什麼樣的領導者。如果你充分關心部屬，激發他們超越自己所能想像的極限，成功也會是百分之百！
該如何激勵員工變成「百分百好手」，也就是對工作付出100%努力的人才？答案很簡單——你自己得先變成「百分百領導者」。一個百分百領導者會賦予挑戰、給予鼓舞，和表現平凡的部屬建立關係，讓他們釋放出真正的潛能，完成非凡的成就。百分百領導者不會只看見員工的表面，而是會看到他們隱藏的潛能，並找出可行方法讓潛能充分發揮，並善加運用。
百分百領導者尤其擅長5件事情：
1.把SMART目標拋諸腦後，設定能激發卓越的HARD目標
SMART目標（明確、可評量、可達成、務實、限時）無法激勵部屬付出100%的努力，要達到激勵效果，必須設定HARD目標（感動人心、生動、非做不可、有難度）。深入探究任何卓越的成果都可以發現，相關成員都被賦予了別人認為不可能的挑戰。
為部屬設定HARD目標來激發出百分百好手，就可以讓他們達成更多成果，這種概念乍聽之下好像有違常理，然而不可否認的是，HARD目標能夠建立品格，讓我們更優秀、更堅強、更有智慧。百分百領導者會設定HARD目標，啟發並激勵部屬將個人表現推至最大極限。史上幾個最著名的目標，都屬於HARD目標。這個現象最廣為人知的範例有：美國前總統約翰‧甘迺迪在1961年說：「我認為這個國家應該下定決心，要在10年之內送一個人登陸月球，並讓他安然重返地球。」
的確，你在商場上所面臨的挑戰，大概不會直接影響千百萬人的命運，可是如果你希望讓部屬成為百分百好手，所設定的工作目標就要能激勵他們自我鞭策。人都喜歡加入追求卓越的團隊，而要追求卓越就要去達成HARD目標。
以下分別探討各項要素：
H.HARD目標一向能感動人心。不只是要賺錢，而是要給大家前所未有的優質服務，在他們的生活上創造更多價值。Google的企業理念就是個很好的例子：「從創立之初，Google就專注於提供最佳的使用者體驗。雖然許多企業都聲稱顧客至上，但企業只要稍微犧牲顧客權益，就能讓股東價值提升，很少有企業能夠抗拒這種誘惑。Google始終如一，拒絕做任何無法為我們網站使用者帶來益處的改變。」
A.生動意味著你的目標要能激勵人心，必須能帶動組織和成員去解決重要而有趣的挑戰。當你栩栩如生地描述目標達成的景象，讓人切身感受到你想達成的目標，就能做到生動。他們可以在腦海中想見目標達成時大獲其利的榮景。
R.非做不可的目標表示，HARD目標不是錦上添花的事情，而是絕對要去做的事情，就好像「自由世界的命運就在你肩膀上」這句話一樣。HARD目標是一定要達成達，為了組織的成功與生存，這些目標絕對非做不可。非做不可的目標帶有強制性、必要性的意味。
在HARD目標之中加入達成目標之重要性的闡釋，有助於說明部屬為什麼應該變成百分百好手。如果沒有納入這樣的闡釋，會讓部屬覺得：「這和我們有什麼關係？」
D.所謂「有難度」從字面上就不難理解。HARD目標能促使人全力以赴，因為這樣的目標具有挑戰性，也勞神費力。人類的心靈之中存在某種特質，渴望追求艱難的工作，促使人全力以赴，而不是得過且過。HARD目標一向能夠促使人將現有的技能發揮到極致，而且常常還會讓人為了達成必要工作而習得新技能。
當你交付了HARD目標，也就表示你相信對方有能力完成重大的任務。某方面來說，這也是一種信任投票，代表你相信他們的能力足以承擔重要又有意義的工作。HARD目標也會讓人感覺，你正在努力的方向對組織的未來非常重要，而不只是行政事務，例如做一份只有
實現HARD目標通常需要4大類型的資源：
1. 正式授權，以分配資源和進行改革；
2. 必要技能，以做好該做的事情；
3. 預算，聘雇勞力、購買設備與生產商品等；
4. 時間，部屬要多久才能達成任務。
適度剝奪資源，可以激發創意，這也就是為什麼新創企業雖然必須靠自己的力量推出新產品，表現卻常常能勝過資源充沛的大企業中的單位。資源如果太過受限，也會造成問題，因此資源不足未必是絕路，關鍵就在於要取得適當的平衡。如果部屬欠缺某一種資源，而其他3類資源還算充足，那麼他們往往能從限制中找出辦法。如果他們欠缺2種以上的資源，那麼目標往往就難以實現。箇中要訣就是要取得適當的平衡。
2.利用建設性意見建立責任心
3.對於付出100%努力的人給予正向鼓勵
4.學會不再成為阻力，開始成為激勵力量
5.妥善管理恃才傲物的問題人物
[參考來源]
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7618
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7326
留言列表
