第一家在大陸A股上市的自行車業者信隆實業
他們是第一個把管理工廠的方法公諸於世,讓競爭對手學習的業者,因為,要讓企業文化永遠處於危機狀態:「就像是徹夜翻被子,永遠都不睡覺與休息!」
文●呂國禎
信隆實業,在台灣「製造業一千大排行」找不到它的名字。這是一家自行車業者,但在台灣談到自行車,人們會想到捷安特、美利達,談到自行車零組件會想到上市公司的利奇與川飛,信隆在台灣名不見經傳。
一月十二日,信隆卻轟動了大陸A股市場,在深圳A股掛牌的第一天就上漲一六○%,每股股價直衝上人民幣八.八五元,換算成新台幣約三十七.六元,是台灣同業二倍以上的股價。
原來,這是全球最大的自行車零組件公司,稱霸自行車的車把手、立管、前叉、座墊管等四項產品,占有率分別為一七.七四%、二一%、一三%、一五%,根據世界自行車專業雜誌《CyclePress》統計,信隆過去兩年上述四項產品的全球市占率都居世界第一。去年信隆營業額超過四十二億元,稅後獲利一億五千萬元,是全世界最大的自行車零組件廠商。跟競爭對手利奇的前年營收與獲利比較,信隆分別是利奇的二.六倍、六.六倍。

求快求精準:若能快三十秒,錢不是問題
到底信隆有多大?全世界每五輛自行車的把手,就有一輛的把手是信隆生產的,而且單價高於同業。一個月前,信隆通過中國大陸證監會A股上市審核後,大陸媒體給了信隆一個地位:世界自行車零組件界的隱形冠軍。
走進信隆位於大陸深圳龍華、松崗兩座工廠,生產線的員工正忙著趕工,一年總產能超過六千萬件,等於八千個員工平均一天總共要生產十六萬件,一路從將鋁、鐵熔化壓鑄成型、接著進行鍛造、加工、焊接、電鍍、烤漆、包裝等複雜的工序。
但這個規模龐大、製造流程繁雜的工廠,看起來卻是異常的簡潔、流暢。即使產能滿載,竟然看不到堆積如山的半成品與庫存,原來每個原料從進廠到完成,被要求不許停留超過四個小時,所有的生產都是即時的。
這就是信隆的本事——求快求精準,現在信隆可以在一天之內完成接單、備料、生產與交貨,速度是信隆在台灣時期的十分之一。
「即使只能快三十秒,花兩千萬(約合新台幣八千五百萬元)也要做!」信隆董事長廖學金帶著我們參觀信隆的資訊部門,這個部門正委託世界級的軟體系統公司思愛普(SAP)為信隆建立全球化的生產、庫存與銷售管理資訊化工程,投資金額是人民幣二千萬元。花了這麼大筆錢,廖學金不談資訊化對獲利的實際貢獻,只在乎能讓整體效率提升多少。他讓信隆成為自行車零組件霸王的哲學,就是「比快」,不僅要比對手快、還比自己的客戶快。
 
把危機變動力:品牌、原料夾殺,不進則退
成為霸王,信隆有個獨特經營學,十八年來它把客戶當虛擬的敵人,期望樣樣要超越客戶,比客戶快,就連經營理念的改變也要快。甚至要讓自己更快,信隆還公開自己的生產線秘訣,迥異於商場常規。
為什麼要把客戶當敵人?一九九○年代以前,台灣曾是自行車王國,有嚴密的分工體系,可分為下游的品牌業者,例如台灣的捷安特、美利達等,擁有負責品牌行銷、通路與售後維護,上游則是鋁材與鐵材供應商,如中鋼、中鋁等,提供原始的材料,中游則是零組件加工廠,如信隆、桂盟、利奇與川飛。
「這些業者距離三到四小時車程內,在台灣形成獨特聚落產業,」台灣區自行車輸出業同業公會總幹事劉錦泉說,但自行車業者到大陸內陸,工廠間距離動輒數百公里到上千公里,一天也到不了,過去台灣的聚落效應在大陸很難發揮。於是,自行車廠外移大陸之後,產業生態也產生劇烈變化,如巨大選擇在昆山、美利達在深圳,還有些自行車業者選擇外移越南,甚至還有來自嘉義的小自行車廠——天任集團,在廣東順德就是以垂直整合生產模式,最後竟然發展成為全球生產量最大的自行車廠。
這個劇變讓分工體系有一百八十度的變化,原本緊密的合作關係,突然會變成敵對狀態。
例如巨大為了本身的效率,自行生產輪胎鋁圈;天任不只組裝自行車,還生產大部分的零件。
對於信隆來說,它只生產把手,品牌價值掌握在捷安特等企業手中,原料價格則是由煉鋼、煉鋁等原物料業者掌握,就像是夾心餅夾在兩大業者之間,利潤越壓越薄,甚至客戶隨時準備取代自己,「不認真就會被踢出市場,做不好就是給人家購併!」廖學金說。
隱形冠軍的意義就是:買自行車沒人會問把手是誰做的,產能做再大,信隆很難創造品牌價值,消費者沒有忠誠度,有被取代的高風險。因此,當自行車大廠一個個往大陸建立生產基地,對信隆來說是危機四伏,逼著信隆必須建立自己的核心競爭力。

用庫存換速度:下單當天可取貨,提高售價
第一個核心競爭力是服務要快。一九九六年,信隆搶在所有台灣自行車零組件業者之前,把自己的新竹工廠改為保稅倉庫,預先儲存自己的產品。
這算盤是,台灣自行車廠已經逐漸轉型成為高單價的自行車生產基地,講求少量多樣,零組件供應商不僅要提供少量多樣的產品,重點是服務要快。所以信隆把產品生產完之後,直接運往台灣的保稅倉庫擺放,把自己產品當客戶的庫存,承擔庫存壓力來提供即時性服務,客戶可以當天下單當天取貨,甚至可以只買一支自行車把手。
過去,客戶下單要以貨櫃為單位,光船期就要三到五天。信隆以快取勝,滿足了客戶的需求,不僅保住了高價訂單——例如捷安特,而且售價還可因為即時性
服務,加收二到三%。
讓客戶追不上:研發快、種類多,不容取代
第二個競爭力是研發生產不僅要超越同業,還要做到把客戶當敵人,例如產品種類與規格要跟捷安特比,達到又快又多的境界。信隆的研發團隊高達二百五十人,每年開發出一百種以上的新產品,衍生規格可以達到千種以上,光是種類就是一般自行車廠的兩倍以上。
「我就是要讓客戶趕不上!」廖學金說,研發跟客戶同步太慢了,要生存就要研發比客戶快、種類比客戶還要多,建立無可取代的地位。客戶成為信隆虛擬的敵人,一切努力以挑戰客戶為出發點。
這並不簡單,信隆一年研發經費要新台幣七千七百萬元,超過獲利的一半。同時為了讓研發到生產能夠一貫化,還自己設立機械工廠生產模具,光是設備投資就要新台幣三千多萬元,「光是機械工廠,就等於過去台灣一整家的自行車零組件廠!」負責管理研發部門的信隆協理劉龍和說。

讓對手進門:工廠開放參觀,逼自己成長
目前信隆研發一個新產品、開模具到生產總共要四十天,比過去九十天省了一半以上的時間。談到信隆,巨大總管理處特助許立忠說,為了運送時間、效率,巨大會在大陸自行生產零組件,但他補充說:「巨大如果要開發這麼多的零組件,需要投入的資源太大,沒有經濟效益。」信隆快速部隊建構了設計與研發的進入門檻。
服務快、研發快、生產快的底層精神,必須建基於「求快」的企業文化。這樣的企業文化該如何建置?廖學金選了一條自信而大膽的方式。
二○○一年,信隆先在大陸推行TPS,接著隔年在台灣加入A-Team(由台灣自行車業者組成的推行豐田式管理的組織)。A-Team開會,信隆代表不曾缺席,工廠也開放讓敵人進來參觀。廖學金告訴員工:「如果怕對手追上來,就代表我們沒有辦法進步。」劉龍和形容這樣的企業精神:「就像是徹夜翻被子,永遠都不睡覺與休息!」
當然,因為他們與競爭者已有顯著距離,例如信隆營收早已是利奇兩倍;信隆賺錢,利奇則是虧損,這項決定的風險相對低。
這段時間的信隆產生了翻天覆地的改變,過去流線型的生產線,變成U型的工作站,員工不再只做單一動作,必須負起更多功能的動作,一般生產線只需要三到五個人,就可以完成過去三倍的人力所做的工作量。
改變也讓信隆的效益產生,速度越來越快,產品交期從十天縮短到六至四天,最快可以一天之內完成;整體成本還可以減少三○%。反映在經營績效,過去四年來,信隆最主要的原料鋁,漲幅有一倍,讓信隆成本大增,但信隆營收仍能年年成長,毛利始終維持在一五%左右,靠的就是不斷改進生產製程,讓速度更快人力更省。
今年,信隆成為第一家在大陸A股上市的台灣自行車業者,股票一上市就大漲,過去十八年的辛苦都有了回報,但廖學金求快的精神沒有停止腳步,自行設計的機械人焊接機,可加快三倍速度,節省三分之二的人力,只是每台需要投資一百萬元,十台就需要千萬元以上,等於用昂貴的投資來加快速度、節省人力。
廖學金帶著我們指著新設備滔滔不絕,只要能讓速度更快,再多資金都願意投入,就是這樣的精神,讓一個傳統企業不靠機會財,在被上下游擠壓的細縫中,找出成長的道路,證明了一次提升三十秒效率雖然微不足道,但點點滴滴累積,讓小企業也能變成世界霸王!

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