「聘雇人員乃萬事的起頭。好比河流的源頭，如果你把它污染了，就會一步步地污染到下游的每一件事。」這是美國「西南航空」創辦人Herb Kelleher對於選才的妙喻。組織的績效是「人」的貢獻，在經濟環境嚴峻的挑戰下，組織裡人人都必須是精兵，招募選才更成了不能容許出錯的任務！
你是人才還是人力
有個律師朋友在學校裡兼課，他常會找一些學生來工讀，或者是在接到某些公部門的研究案時，便會找一些研究助理幫忙。
有幾個年輕助理，跟著他兩、三 年，我們也就認識了。
其中有個叫做阿雅的女孩，我頭 一次見到她，她捧著好多檔案匣，像表演特技似的，從樓梯上下來。
滿臉都是笑容，嘴又甜，律師朋友對我說：「阿雅人很乖的。」
我一直以為他對阿雅很滿意，也以為阿雅畢業後會留在事務所，沒想到，有一天竟在電腦展覽場的叫賣攤位上，看見了吆喝著：
「最後機會，割喉價！不買你會後悔！」的阿雅。
「什麼時候離開事務所的？」我在擁擠的人潮中，扯著嗓子問阿雅。
她的眼圈忽然有些紅：「離開三 個月了。老師說我不是幹這一行的，我只好走了……」
我聽了覺得心酸，也不知道怎麼 安慰她，扯開嗓門問：「妳在這裡還好嗎？」
「反正就是工作嘛。沒差！」她努力的笑著，給自己打氣。人才是自已設定
過了一段時間，我遇見律師朋友，他身邊的助理變少了，也沒有那種像阿雅一樣笑臉迎人的類型。
「縮編啦？」我笑著問：「都看 不見甜美的笑臉了。」
朋友微笑的說：「阿雅啊，我讓 她離開了。她不適合做這個工作。」
「是嗎？我倒覺得她挺賣力的。」
「賣力有什麼用？我需要的是人才，不是人力。」
我有點震撼~關於人才與人力，確實是我以前沒想過的問題，我一直以為只要夠投入，就能把事情做好，卻忽略了專業性與準確性，是人才最重要的。
如果方法不對，就只是白費力氣，如果不能讓自己更專業，就無法成為人才，只能淪為人力。
人力隨處可得，人才卻需要發現，需要培養。
「你可以培養她，讓她變成人才啊。」我還在掙扎。
朋友疲倦的看了我一眼：「有些 人已經設定了自己是人才，有些人無所謂，要怎麼培養啊？他自己都無所謂了。」
我忽然想到阿雅在賣場說的那句話：「反正就是工作嘛。沒差！」
台灣店長UNIQLO需要什麼樣的人才？如何養成人才？
在你的想像中，一個統管200名員工的主管，應該具備怎麼樣的資歷和條件？
在鴻海，這樣的位階多半具備20年以上的經驗；在友達，200名員工以上的處室主管，平均年齡上看40歲。但是，在日本第一大、全球第四大服飾製造零售業者UNIQLO裡，這個數字是28歲。
他們，是UNIQLO的店長。28歲也許年輕，但是每一位店長都擁有貨真價值的能力。
店長就是經營者、UNIQLO的靈魂
以UNIQLO在台灣的第一家店：統一阪急店為例，一家擁有200名員工、月營收破億元新台幣的店面，儼然已經達到、甚至超過許多中小企業的規模。而UNIQLO的店長，雖然沒有企業經營者的頭銜，每天從開店到打烊所做的每一件事，卻都是經營者該做的事。
UNIQLO 社長柳井正曾說：「店長是UNIQLO的靈魂。」因為店舖不賺錢，UNIQLO便難以生存；不透過店舖反映市場變化，UNIQLO便難 以掌握顧客需求。因此，柳井正給予店長完全的店面主導權，讓店長自行決定進貨種類、進貨數量、商品陳列、動線設計、促銷活動和服務方式；連人才錄用、員工 培育，也都由店長一手包辦。
「簡單來說，這就是你的店，你必須把它當做自己的企業來經營，」台灣UNIQLO執行長（CEO）高坂武史說，UNIQLO不會把店長視為聽命行事的上班族，一家店的成敗，都與店長有關。而高坂武史自己，也是從店長做起，一路踏進總部、走向大中華區，坐上現在的位置。
在 UNIQLO，店長是升遷的基本門票。不管你志在行銷、研發或設計，學會傾聽顧客聲音、處理顧客需求，熟悉從進貨到收銀的店面銷售流程，是柳井正 對每個員工的基本要求。先成為一個好的店員，再變成一位稱職的店長，是每一位UNIQLO員工的必經歷程。當不上店長的人，沒有其他可能。
新手主管，就管百名員工、千坪店面
今 年27歲的高筱嵐，是台灣UNIQLO首批（7名）台籍店長之一。一年半前，她通過柳井正的面試，自2000人中脫穎而出，成為 UNIQLO的店長代行（儲備店長），以成為店長為目標，開始日日夜夜的賣場訓練。但是，這份工作的辛苦與挑戰卻遠超乎她的想像，也超乎一個新手的能力範 圍。
「進 公司兩個半月，我們就要面試200名新進員工。第三個月，這200個人就突然變成我們的部屬，我們必須一邊學習賣場知識、一邊負責員工的教育訓 練和工作表現。」結束在UNIQLO第一年的受訓與實習後，高筱嵐被任命為站前店店長，「現在，170名員工和一個4層樓高、600坪的店面，都是我一個 人的責任。」
只是，在這7名台灣店長中，曾有兩年工作經驗的高筱嵐，還稱不上是最極端的例子。
今年將滿26歲的明曜旗艦店店長陳俞瑛，在加入UNIQLO前，是個毫無工作經驗的應屆畢業生。如今，他和另一名店長渡部卓也一起掌管1100坪的明曜旗艦店，員工人數超過300人，年薪120萬台幣起跳。
用不可能的目標，將能力推向極限
在一年半內，陳俞瑛和高筱嵐為什麼可以從社會新鮮人、服飾業新手，蛻變成千坪店面、百名員工的店長？到底，她們在UNIQLO看到什麼、學了什麼、接受怎麼樣的訓練？
「不斷給你不可能的目標，要你去做你辦不到的事情，」高筱嵐說，和他同齡的同學即使當上主管，帶的也不過是三、四個部屬；但是，她第一次當主管，面對的就是200人的陣仗，光是要記得每個人的名字和長相，就花上她一個月的時間。
歷經賣場的修練、嚴苛的店長資格考試，高筱嵐從店長代行變成店長代理，再成為一夫當關的店長。每一次的任務，在被交付的當下，對她來說都是艱難的考驗。「但是，這也象徵公司對我們完全信任。如果公司敢讓放手讓我去做，就代表他們覺得我做得到，那我也就沒有辦不到的道理。」
UNIQLO的店長養成學，也許可以用「強迫長大」和「揠苗助長」來形容，但是就如同〈UNIQLO店長十誡〉的最後一條所說：「店長要有謙卑的心，對自己抱以期望，無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。」
不試著把自己推向極限的人，就不會有更多可能。而柳井正對UNIQLO店長的期待，從來就不僅止於店長的本分，而是不管在哪個職位都能做好、做成的決心、能力與韌性。
速度快、結果導向，才是有效率
「在預期的時間內，達成預期的目標，」是卞志祥對效率的定義，因為「效率」雖然和「速度」有關，但更要與「目標」高度連結。他舉例，為了向客戶提案，必須在一個月內完成5件事，即使最後只花了兩星期，卻沒有贏下案子，這就不叫「效率」，因為「效率必須是結果導向的。」
這個道理是在國小月考時體悟出來的。當連續三次從頭開始寫、但考卷都寫不完後，卞志祥不得不構思新的得分技巧。他認為，有效率的應試，是在有限的時間內， 得到最高的分數。於是他改變答題順序，從考卷最後的應用題或申論題寫起，最後再寫選擇題。因為前者占分大、猜不得；但後者的答案往往就在題目中，萬一時間 不夠，也能猜。
考不好的震撼教育，讓卞志祥明白，提高效率的關鍵，就是排定輕重緩急。因此，每月月初、每周日晚上，他都會花一、兩個小時思考本月及本周的「重要事項」；每天早上開始工作前，也會留10分鐘思考當天工作重點。
卞志祥認為，判斷輕重緩急的原則，就是分辨「重要的事」與「緊急的事」，因為效率的最大殺手，就是為了處理「緊急的事」，而忽略「重要的事」；因為「重要的事」不做，「緊急的事」就會一直回來打斷你的工作，把每周、每月的效率拖慢！
原則1：在對的時間做對的事，在對的位置放對的人；
原則2：第一線同仁能做的事，主管就不做。
比如說，新官上任的主管，對於某個沒犯大錯、但也算不上優秀的員工，是該留任、還是調動？多數人都會安慰自己，「觀察一下好了」。結果，三、五個月、甚至一年就過去了。
卞志祥認為，人放錯位置，比不放人的影響還大，因為這個人事錯誤會造成很多緊急事件，逼使主管必須花很多時間去修補，連帶拖垮個人及組織效率。
至於原則2，則是在面對容易打斷工作的突發狀況（例如，客戶臨時提出需求變更）時，先分析問題原因，找出團隊中最適合處理的同仁，交給他負責，而非在第一時間就親自打電話向客戶說明。
許多有強烈「主管意識」的經理人，會希望「決定要經過我」「我要給點意見」。但卞志祥認為，這其實是花費雙重人力處理同一件事，反而會使自己成為決策的瓶頸，對團隊效率造成很大的耗損。
我的效率工具
2.iPhone錄音功能：有靈感、但不方便動筆時，可以把想法錄下來，有空時再放出來聽。通常10則錄音中，只有3則會需要重聽，因為說話就是整理思緒的過程。說完後，你會立刻明白哪些想法不可行、哪些則尚有發展空間。
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