(20090403原建20101208新增)市場區隔(Market Segmentation)是行銷領域相當重要的一環，而且也是整體策略中的先行策略，接著才能選擇目標市場，再以4P或4C進行行銷組合。市場大約可依表1所列的變數來區隔：
本單元重點：
1. 因素分析（Factor Analysis）
2. 集群分析（Cluster Analysis）
3. 單因子多變量分析（1-way MANOVA）
4. 市場區隔分析架構及流程：
表1. 市場區隔變數
不過，在很多時候行銷人員區隔市場的方式是比較粗糙的，也可說是比較不科學的。當然，市場敏感度夠或許可以嗅出市場契機，但稍微有點判斷失準，損失的人力、物力、金錢、時間成本甚至可拖垮一個公司！在這裡，非常推薦一個區隔市場的選擇變數：「生活型態」。
以往常用到的區隔變數是人口統計變數，然而解釋力往往不夠，人口統計的描述只是了解一部份消費者，並無法了解其內心想法，而生活型態乃是進行整體環境對於個人在其生活各種層面的影響進行描述性的研究，並可以深入解釋消費者的感情、活動、興趣和意見等層面。
生活型態的觀念源於社會學及心理學，1960年代正式引用於行銷領域，此後受到行銷學者的重視與廣泛運用。學者認為生活型態理論可以精確描繪消費者特質及其心理層面，有助於行銷人員對消費者行為的瞭解及預測。而生活型態以三個構面來衡量：活動(Activity)、興趣(Interest)、意見(Opinion)，通稱AIO量表。
(一)活動(Activity)：指一個人具體的行動。
(二)興趣(Interest)：指一個人對某些事物或主題感到興趣的程度，且是持續性的注意。
(三)意見(Opinion)：指一個人對於外界環境的刺激所產生之問題，而予以語言或文字的回應，可用來描述人們對事件的解釋、期望及評價。
表2列出生活型態構面所考量的部分，搭配人口統計變數可以清楚描述所欲研究的市場。
表2. 生活型態構面表
要測量生活型態，就必須以問卷來蒐集。生活型態的問卷就由AIO量表發展題目，題目一般大約從15～30題（若是多面性的，可以更多），詢問受訪者AIO的態度。生活型態的題目設計又分為三種：
(一)一般化生活型態：指與產品無關的AIO生活型態題目，只詢問受訪在生活上的一些態度。
(二)特殊化生活型態：指與產品有關的AIO生活型態題目，如對產品的喜好、消費頻率、忠誠度等。
(三)混合型生活型態：結合一般化及特殊化混合設計題目。 在實務上並無特別偏好何種題型，應該看設計者的目的而定。
在設計生活型態的問卷題目，可以完全無預設立場，由下列表1的主題自行設計題目，經由分析來發現生活型態的傾向類別；也可事先大致分為可能的幾個生活型態類別，再藉由分析驗證。
表3. 生活型態構面
我們會以下面所列的生活型態的問卷結果做為後續分析的投入資料，事先無預設分類，以李克特七等分量表衡量，各位可以參考一下生活型態問卷的表達方式。要讓受訪者瞭解這是沒對錯之分的個人主觀的想法，而且儘量不要問到太隱私的問題。不過通常15題的題數偏少了點，20～25題是比較理想的題數。
用對策略，成功做出區隔行銷(Web Only)
(EMBA雜誌編輯部/文)高檔冰淇淋、祖傳手工醃肉或宅配有機蔬果，走少量、高利潤的區隔市場，讓這些產品避開大眾市場的激烈競爭。
沃頓商學院教授克雷蒙斯（Eric Clemons）等三位學者專家建議，小眾商品在做行銷時應該遵守幾個策略：
■小心瞄準顧客。
走區隔市場的產品應該對目標顧客產生強烈吸引力，也就是能引起他們的共鳴，讓他們願意為產品掏出更多錢，這種行銷手法稱之為「共鳴行銷」（resonance marketing）。
例如，特別注意養身的消費者，看到主打健康飲食的宅配有機蔬果，購買意願強烈。
■尋找還沒有產品存在的區塊。
豐田汽車的Lexus車款，在美國一上市就賣得很好，因為產品切入了當地一塊市場處女地：擁有賓士品質，但是售價低一點的高檔車。
■真的傾聽顧客的聲音。
對大部份的區隔市場而言，傳統廣告太過昂貴，而且目標也不夠明確，因此並不適合。
反而是在網路上觀察消費者對產品的看法，而且跟他們互動回應，比較適合這類產品。
■有些非熱門商品，具有存在價值。
某些小眾商品，直接帶進的營收不多，但是幫助公司行銷其他產品。
例如，航空公司保留某一條沒有太多人搭乘的航線，希望提供顧客一站購足的服務，拉抬公司搶手航線的買氣。
(實例)面對消費群體變化 傳統零售業未來之路如何走
日前在南京閉幕的第十二屆中國連鎖業大會上，“傳統零售業的未來走勢”成為最熱門的話題。
能留住顧客就是“好貓”
到2015年，80後、90後、銀發族這部分人的佔比將超過40%。“80後、90後將成為高價值的顧客群，產生新的消費價值觀和新的消費方式。這部分新興消費群體，將改變零售市場現有的消費結構。”商務部商貿服務司副司長王選慶說。
對于傳統零售業來說，研究新興消費群體的需求成為必須。“然而，傳統零售業對消費者需求的研究卻遠遠不夠。”阿裏巴巴首席執行官衛哲說，去年“光棍節”那天，國內的實體店沒有舉行多少促銷，而淘寶在這個“節日”搞了促銷，一天賣了幾百萬件男裝。“因為我們知道，以80後為主的網絡購物群體會對這個‘節’感興趣。”
沃爾瑪（中國）投資有限公司總裁陳耀昌給大家舉了一個例子。在美國最大的CDS百貨藥業，30%的客戶能夠帶來85%的價值，因為該公司有一個SM購物卡。通過這種卡，他們就能知道客戶買了什麼，不買什麼。“通過這些數據，可以真正洞察客戶的需求。”
在業內人士看來，目前國內傳統零售業正處于動蕩期——消費者正在改變消費模式和習慣，越來越多的國際零售商進入當地市場讓消費者有了越來越多的選擇，電子商務來勢洶洶，甚至是供應商都可能會成為競爭對手，而多重壓力之下，無論“白貓黑貓”，誰能迎合消費者需求、能留住顧客，就是“好貓”。
網絡零售不是敵人是“工具”
當許多傳統零售企業把淘寶之類的網絡零售平臺稱之為“狼”而對之恐懼或排斥時，一些原是無名小卒輩的傳統零售企業，卻借助于電子商務平臺華麗變身、“一夜成名”。
廣東東莞有一家便利店連鎖公司，擁有2600多個實體門店。今年8月，其網購平臺正式上線，與淘寶有所不同的是，消費者在網上訂購商品後是到自己指定的門店去取貨。“超市、便利店搞網上銷售，一般人的第一反應是，物流肯定跟不上。因此，我們把目標消費群瞄準2600多個實體店所能覆蓋的范圍，‘到門店自己取貨’的方式，解決了物流大難題。”該公司總經理向記者介紹說。
實踐證明，作為消費者，既需要實體零售，也需要網絡零售。這類新型公司的成功經驗表明，傳統零售與網絡零售將在抗衡中融合。上海商學院教授周勇自稱，雖是“60後”卻是網購的忠實粉絲。他說到今年7月份，在連鎖百強中，有21家企業開展了網絡零售業務。目前來看，成功的案例還不多。問題就在于，許多傳統零售業把融合看成了簡單的並行，把貨架上的商品拍個照放網上就完事。
創新是贏得生存空間“利劍”
業內人士認為，傳統零售業，不管採取百貨、大賣場、銷品茂、精品店，或是便利店，無論哪種商業模式，其實都有生存的空間，關鍵在于創新。
在此次大會上高調亮相的，是五星電器創始人、江蘇五星投資控股集團董事長汪建國。他打造的“孩子王”榮獲2010中國零售創新大獎。2009年初，將五星電器剩余股份全部出讓給“百思買”後，汪建國瞄準了母嬰童市場。短短一年不到的時間，“孩子王”在南京、合肥、淮安等地開業。“‘孩子王’的成功，在于我們填補了業界的一個空白，同時又採用了‘網上商城+直購手冊+實體門店’的商業創新模式。”
上月中旬，在南京的金潤發超市，人們看到了國際時尚休閒品牌“巧樂奇”的專櫃。此次大潤發集團拿下“巧樂奇”在中國區的品牌授權銷售，改變了以往一般商家直接引進商品的銷售模式，由美國CHEROKEE提供設計，再由大潤發進行本土化生產後進賣場直銷。由于成本較低，同樣品質的服飾，在金潤發的價格只有一般商場的一半，吸引了不少年輕人。
正如中國連鎖經營協會會長郭戈平所說，零售業的創新變得尤為重要， 比如在一線二線城市，許多消費者更為關注購物環境、售後服務等這些附加值內容。“創新，促進零售企業的發展，也會給消費者帶來更多的便捷。"
(實例)面對市場飽和，如何突圍與區隔市場？
日本最大宅配業者面對市場飽和，如何突圍？社長木川真說：「你對內部資源想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？
不妨看看日本大和控股的例子。這家公司，是日本最大的宅配業者，黑貓宅急便是它創立的品牌，象徵「猶如親送」的黑色母貓啣著黑色幼貓商標送貨車，總共有四萬多輛在日本街頭穿梭著。
大和控股，從一九七六年首推宅配服務那天起，從未將龍頭寶座讓出過，市占率始終維持在四成左右。
然而，龍頭企業也會碰上大麻煩，從2005年到2009年這五年間，日本宅配市場的成長力道明顯趨緩，僅剩13.3％的成長，遠低於2000年至2004年這五年間的55％；
而且，最近五年日本宅配市場之所以成長，還與日本郵局民營化，以低價搶食市場有關。
雖然，大和控股的龍頭地位並未因此動搖，但其宅配業務的淨利率，卻在這五年間，從4.61％，劇減為3.12％，減幅高達32％，該怎麼辦？
白領階級接手「三K產業」 光宅配創新不夠，發展宅配外新服務
2005年，一向強調內部晉升的大和控股，首度引進外部人才，延攬曾先後在日本富士銀行與瑞穗銀行服務超過三十年的木川真擔任社長一職；當時他已七十歲。
一位銀行家能為一家宅配業者帶來什麼新氣象？尤其，宅配業在日本被稱作「三K產業」(三K指的是辛苦、骯髒與危險，日文都是K開頭)，這可是一向坐在銀行辦公室的白領階級從未遇過的。
一月二十六日，七十五歲的木川真來台參加大和控股永久授權統一速達的記者會，他在會後接受《商業周刊》獨家專訪時開宗明義表示，「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」
創新一向是大和最自傲之處，過去的大和得以快速成長，就因為其能不斷發展創新業務；大和，是日本第一家推出宅配服務的業者，是第一家推出低溫宅急便的業者，同時，它還是「代金引換」（台灣稱貨到付款）服務的開創者，其他如機場宅急便、滑雪宅急便、Mail通知服務等，全由大和引領風騷。在日本宅配市場，大和與創新幾乎劃上等號。
但在木川真這個運輸業外行人的眼中，過去大和的創新都太狹窄了，大和對新服務的發想，全以貨物搬運為主，而他對新服務的定義，則是要開發貨物搬運以外的業務，「只要重新組合內部資源，再引進外部力量，就能展出宅配以外的新服務。」
他指出，一直以來，大和自認的最大優勢是：擁有日本最多的代收據點，高達二十七萬個，光是東京一地就有將近八千個，相當於台灣宅配龍頭統一速達全省所有代收據點的三分之一。
跨足金融業： 獲利貢獻近兩成，堪稱集團金雞母
木川真卻看到另一個優勢，由於大和是日本第一家採取貨到付款的宅配公司，且貨到付款已占公司整體業務近一五％，每年透過這項業務的經手金額已超過一兆五千億日圓（約合新台幣五千三百億元），甚至較公司的年營業額還高。
貨到付款的機制是，送貨員收到錢後，五天後才會匯入賣家戶頭，「對公司而言，這筆錢若能善加利用，等於自己養一家銀行。」西裝筆挺，十足銀行家模樣的木川真說。
但要跨足金融業務必須取得執照，「用買的最快，」木川真指出。不過，大和並非真要如銀行般進行融資業務，畢竟，一兆五千億日圓的經手金額要想經營銀行根本不具競爭力。
因此，木川真鎖定徵信公司為購併目標。他指出，大和涉足金融業務，仍是以要能為公司主力——宅配業務加分為出發點，為何選擇徵信公司？原因在於，日本線上刷卡市場在最近十年高速成長，但許多中小企業或個人因規模太小，致大型銀行不願為這些中小企業或個人提供擔保，於是木川真購併一家上市的徵信公司Finecredit，正可以抓住這塊市場。
五年下來，去年大和金融服務事業群的營業額雖然不過五百三十六億日圓（約合新台幣一百八十億元），占公司整體營收僅3％多，不過獲利卻高達一百零五億日圓（約合新台幣三十七億元），對大和的獲利貢獻度將近20％，堪稱是集團金雞母。
結合百貨業：
家庭生活事業群，營收排名第三
此外，2006與2007年，在木川真的主導下，大和再分別與日本最大船運公司NYK（日本航運集團）與日本排名前十的百貨業者丸井百貨達成交叉持股協議。
日本航運集團雖是家船運公司，但旗下還有一家航空貨運公司，大和與其合作，在於展開國際化業務。至於與丸井結合，則為開拓搬家市場，丸井在日本百貨業雖然排不進前五名，但家具館的銷售業績卻是日本第一。如今大和是全日本第一的搬家公司，搬家業務所屬的家庭生活事業群，已是大和營收排名第三大的事業群。
當然，還有些新業務，是毋須透過引進外部力量就能發展出的。木川真受訪時一再強調，重新組合內部資源的重要性。
舉例來說，大和於三年前展開車輛維修新業務，大和擁有超過四萬輛貨車，為節省成本，內部雖早已自行培養車輛維修人員，「但這只是cost down（節省成本）的想法，應該要再發揮附加價值才行。」木川真指出。
開發汽車與家電維修： 重組內部資源，不須投資就有錢賺
他發現大和的車輛維修廠因為得配合宅配業務全年無休，同樣是二十四小時不關燈作業，「在日本，我找不到任何一家維修廠能做到這樣。」他表示，「（大和）完全不須增加投資，只要願意敞開大門就有錢賺，為何不做？」
很難想像，大和啟動車輛維修業務不過三年，去年該業務已有高達一百七十五億日圓（約合新台幣六十一億元）的營收入帳。
家電維修，則是木川真為大和啟動的另一項新業務。原先，大和並無此業務，畢竟，這與其宅配本業相去甚遠。兩年前，木川真做出一個決定，在東京總部大樓隔出一個樓層，提供各品牌的維修人員進駐。木川真指出，原來的想法很簡單，當消費者選擇大和的維修品宅配後，送貨員必須將維修品送到各品牌的維修中心，待維修後，又得至各維修中心取貨再送還給消費者。「不如將各品牌的維修人員集中管理，至少可縮短兩個工作天。」
這個提議很快獲得各品牌的認同，而當各品牌維修人員進駐大和總部後，木川真竟發現，「這也是一種內部資源。」於是，大和陸續招攬這批維修人員，不僅為公司增加新業務，對各家電品牌來說，維修外包也有助降低成本，形成雙贏局面。
「你對內部資源的想像力有多大，企業的創新空間就會有多大。」木川在採訪結束前，再一次說了這句話。
也因此，當日本宅配市場已趨近飽和時，大和在過去五年，仍維持每年平均約3％的營收成長率；更重要是，日本郵局民營化，致日本宅配市場削價戰白熱化，連帶造成大和本業——宅配事業群的淨利率，五年來劇減三二％，大和卻能靠著木川真帶進的新業務，仍守住4.45％淨利率水準。如今的大和，已有五分之二的淨利，來自於宅配以外的新業務。
大和多角化經營的成功，全在木川真加入後的五年內發生。雄霸市場三十年的龍頭企業，在面臨市場飽和下還有什麼發展空間？木川真給了一個讓人充滿想像空間的答案。
(實例)台北京站時尚廣場 如何面對市場區隔?
2009年12月11日台北京站時尚廣場開幕，但是開幕前有許多變數與挑戰，同業百貨關心與市場區隔正是極大考驗，所幸一一克服並終於開幕...
台北京站時尚廣場賣場動線簡單明瞭，同時又十分寬敞，加上放置了許多休憩座椅，因此整個購物中心確實是一個非常具備休閒感的賣場。加上中庭挑高、植生牆與一樓的大水盤設計，更是寬敞感與休閒感十足。
賣場內的設計元素非常豐富，整個賣場內利用動線規劃，設計出若干特定的區域，例如：化妝品區、內衣區、鞋區、設計師女裝區、運動服飾區、糕點麵包烘焙區.......等。同時在每個區內都有非常明顯差異度的設計風格，因此，整個賣場雖然很明顯並不是全客層的商品規劃，但是卻一點都不會感覺到單調與品項不足的問題。
不過，台北京站時尚廣場在還沒有正式開幕營業，台北車站商圈確已經是戰雲密布的態勢，一幕好戲正準備上場。原作者個人(引用於彭振宇 2009.08.31)對於京站購物中心開幕後，對市場衝擊的看法是站在比較看好京站的這一面，但是京站購物中心也不是沒有弱點，以下就來逐一加以分析。
一、京站購物中心找來了原先經營衣蝶百貨的班底，這個班底有兩個特色：
(一)是不畏強敵壓境
在南京西路商圈的衣蝶百貨能夠在新光三越南西店的陰影下，走出非常有特色而且相當成功的經營局面；
(二)是非常專長於經營年輕族群的消費市場
衣蝶是從力霸百貨的老百貨蛻變為專攻年輕族群為一轉型成功的百貨公司，而且多年來與台北年輕族群的互動也頗為成功。
因此，從鎖定年輕族群市場的角度來說，經營團隊的選擇算是其可能立於不敗的第一步。
二、京站購物中心的功能性相當強
該購物中心與國道轉運中心為鄰，以個人觀察的觀點來看，台北國道轉運中心其實規劃的相當不錯，未來所能發揮的功能不下於台鐵與高體。同時京站購物中心本身也設有影城設施，結合休閒娛樂的功能性也相當不錯。
三、建築物本身的規劃建造，外表相當壯觀
從開幕前後，再從其內部規劃來看，以其目前外部銜接部分的規劃來看，不至於太差，因此給予較高的評價。換句話說，開幕後應該是一個在新鮮度上，足以吸引年族群的賣場規模。
四、商品規劃方面蠻有特色，鎖定賣場特色
因為鎖定主題規劃緣故，能預計對於家用商品方面會明顯的放棄，而專心於攻打時尚品牌與餐飲部門。在商品面上做出許多取捨，而日後若是能最終能開出400個專櫃，那這個賣場預期會是一個很有特色的賣場，至於是否能表現出足夠的個性，還要再來進一步觀察。(至少應該會比開幕不久的SOGO天母店、BELLAVITA購物中心要有特色)
五、區位相當不錯
雖然位居區塊感覺是在後火車站，一個老舊商圈的感覺，但是由於其建築本身的氣勢足以帶動商圈的觀感，因此預期會有令人耳目一新的局面。此外，原本火車站前因為限制機車行駛，因此在市民大道旁反而可以帶給機車族親近感，而機車族恰好正是其鎖定的年輕族群。原本會顧慮因為埋在老舊商圈中而成為孤島的局面，反而不會形成。
以上是對於京站購物中心開幕後，對於正面局面一些因素分析，當然開幕前也不是沒有弱點與值得顧慮層面。
一、京站購物中心經營團隊必須在形象出擊方面，著力於打破一般人對於後火站的老舊古板印象，拉近這個購物中心與一般社會大眾在心理層面上的距離。因此，原則上京站購物中心並不是於低調開幕，但是要如何克服人潮擁擠而不影響大型遊覽車進出的問題，看起來會是一個兩難。
二、京站購物中心周邊因為地處交通要道，因此各種交通工具的高速或者繁忙往來，其實會帶給購物人群有很大的壓力。在購物環境中，這種壓力其實是一大不利因素，因此要如何克服這項因子，將是經營團隊所面臨的一大挑戰。例如參考信義計畫區，其內的商場為了減低購物人群過馬路的壓力，刻意的將商場之間以高架人行步道連接起來，這就是其中一種的解決方案；此外在賣場之間或旁邊規劃出人行步道，營造出浪漫輕鬆的氛圍也是應對的方案之一。
三、承德路側轉運站出入口，整天川流不息進出站的大型遊覽車，對於購物中心的經營永遠會是一個揮之不去的威脅陰影。絕對要注意到過往顧客的安全！預期京站購物中心開幕後，除了對於台北車站商圈會帶來直接的衝擊外，而鄰近南西商圈也會帶來連帶的影響。
(一)台北車站將不在有前後站之分，人潮在動線上將出現明顯的變化，最直接受到影響的將是新光三越站前店。
(二)新光三越南西店也將同受影響，原本重慶北路與延平北路台北傳統老社區的消費人群將被瓜分。
(三)台北車站周邊整個地下街的商業活動將會有明顯的帶動，因為人潮將會有在其間往返穿流的現象產生。過去鬧區集中在車站的同一邊，人潮比較偏向路過而不是往返穿流。
(四)捷運中山站與台北車站之間的中山地下街，將會明顯的出現往返京站購物中心與新光三越南西店之間的人潮。
(五)京站購物中心的出現，將會明顯提升台北車站商圈的整體形象與實質營業額，相對會受到影響的將是同在捷運線上距離不遠的東區商圈，也就是所謂的SOGO商圈，包括SOGO百貨與微風廣場。甚至於往西的西門商圈與板橋商圈，也就是遠東百貨也可能多少會受到一些影響。
像這樣規模並不算很大的購物中心，在台北能夠同時威脅到新光三越、太平洋SOGO、遠東百貨等三大體系的機會實在不多，原因無他，所在位置非常關鍵而已。不過以其年度營業預算抓45到50億元，說實在的，可能這三大體系也不一定很放在心上。
如果要從台灣的百貨公司與購物中心中選出一個逛起來最舒服、最貼近人性感覺的賣場，恐怕真的會有很多人投票給京站廣場。
京站廣場的開幕廣告，總共有兩則內容，在電視上播出的密度還相當高。這兩則廣告其實所訂的目標市場非常明確，
一、年輕的上班族群，
二、有個性的族群(不在乎老闆與加班等束縛)，
三、不鎖定定性別(一則為男生，一則為女生)。
標題語言也非常明確『京站，下班後的第一站』，回家事以後的事。暗示性也非常強烈，下班以後要約會？京站顯然是不二選擇。
至於賣場裡的規劃符不符合廣告行銷路線呢？這幾天去逛過的人應該很明顯會感受到，幾乎全部的商品都鎖定年輕族群；餐飲櫃位特別多，超出目前所有其他百貨賣場的餐飲站櫃位數比例；商品單價都偏中低範圍，幾乎沒有超級名牌與奢侈品；此外還結合電影院與飯店，絕對是一間超級適合年輕人約會消費的賣場。
我想諸位看官看了以上的分析之後，應該就能明白這個賣場的特殊之處。至於到底這個賣場能不能賺到錢呢？其實密碼已經在開幕幾天的新聞報導中可以看到了。
一、年營業額目標50億元，開幕第一天有十萬人次進場，第一天營業額7,000萬元。在日本有個有趣的估算方法，百貨賣場第一天的營業額上100倍，大約就等於這個賣場地一年的營業額，當然在台灣的國民所得與日本不同，再加上賣場所在位置的特質也不同，因此這個乘以100的數字可能要做一些修正，以京站在火車站人潮容易聚集的地方來看，打個八折乘以80應該差不多了。如此算來7,000萬乘以80等於56億元，因此看起來第一年達到50億元的目標應該是相當有機會的。
二、台北火車站二樓微風食尚廣場美食街的牛肉麵，在京站開幕日推出9元一碗促銷價，顯見京站的開幕對其衝擊應該是十分重大。同時京站開幕的第一個週末，南京西路商圈就感受到人潮明顯減少，因此可以觀察出來是場的轉移(或者至少是被分食)這件事真的有可能發生。
三、雖然在開幕第一天上午，電視台拍不到開幕時人潮洶湧的樣子，可是第二天為週六假日，人潮明顯比開幕第一天要多得多，如此聚客能力的顯現，或許可以讓經營團隊稍微可以放下心頭忐忑的石頭。
雖然京站時尚廣場有以上這麼多可以被肯定之處，不過招商能力不足卻也是個不爭的事實，或許有些品牌商還在金融風暴不景氣的觀望氣氛中，或許對於京站是否能狗擺脫過去後火車站的傳統形象也仍在觀察之中。希望京站在賣場設計方面的努力，能夠成功的扭轉不利的局面，在未來兩三年內更多充實專櫃品牌的商品實力。或許我們就可以樂觀的期待在台北可以有多一家優質的百貨賣場存續下來。(引用於原作者 彭振宇 2009.12.12)
(實例)知名法式餐廳法樂琪精緻沙拉吧成功進駐SOGO百貨
通常較為知名與走高級路線的餐廳，很不容易進入百貨公司餐飲部門營業，因為這兩個業種的結合在先天上有一些障礙。
一、百貨公司有一定的開店營業時間與各項繁雜的管理制度，這與獨立營業的餐廳在基礎上有一定程度的差異，特別是如果非常仰賴廚房技術的餐廳，往往會因為廚師的意願而影響進駐百貨公司的決定。
二、百貨公司因受營業時間的限制，通常到晚上九簡左右就要開始做結束營業的準備，這對一些正式的宴會或是講求情調的高級用餐場合就會有一定程度的限制。因此通常目前日本的百貨公司或是購物中心的建築規劃設計上，都已考慮到為餐飲部門設計獨立的進出口，以便方便提供餐廳有較為彈性的結束營業的時間。
三、一般而言百貨公司的顧客群，在餐飲的消費方面都有價位上的限制，如果客單價超過兩三千以上的高級餐廳，在百貨公司內通常並不容易生存。因此在價位上通常必須要設定在較為大眾化的中價位客層。
四、百貨公司因為屬於是多元商品消費的暢所，因此本身具有一定的聚客能力，加上目前百貨公司在生活型態中的休閒功能不斷提升，因此百貨賣場的顧客對於餐飲服務需求市場還是相當的大。只是也因為讓顧客有多元化選擇的緣故，百貨公司內的餐廳通常會與不同的餐飲種類聚集在一起，因此在規模上與風格上都難免會受到一些限制。
五、百貨公司或購物中心當然無疑問的是一個公眾場所，因此對於一些多金的社會名流，在用餐消費時如果有特別的隱私顧慮，百貨公司的場所就很難滿足。因此一些走特定顧客路線的高級餐廳，往往就不會選擇進駐到百貨公司營業。
六、百貨公司在營運上經常會在各種節慶時推出花樣繁多的促銷活動，如果一家不喜歡走促銷路線的高級餐廳，往往在百貨公司裡就會顯得有些格格不入。相反的如果能夠好好的搭配百貨公司的行銷方案，餐廳方面就可以省掉很多的行銷人力與資源。
從上面的分析來看，雖然有正面也有負面，可是很顯然的可以看出來姿態與形象很高的餐廳品牌，通常是不容易突破進駐百貨公司的顧慮與障礙的。同時就算打算要進駐百貨公司，在營運策略上也必須要做一定程度的調整。
這次法樂琪餐廳進駐SOGO復興店，在策略上就是選擇了沙拉吧這項大眾化中價位的路線。其一般沙拉吧餐的消費訂價設定在480元加一成服務費，也就是530元的價位。如果顧客還有需要加點主餐菜色，費用大約外加兩百到五百元之間，總客單價消費上限約為一千元，因此是屬於比較適合在百貨公司經營的一個型態。
同時法樂琪這次進駐百貨公司新開張的促銷營運策略也運用的相當成功，開張第一個月(到八月底前)沙拉吧餐採399元優惠價；開張第二個月(到九月底前)採420元優惠價；接下來的一季(到2009年12月底)歡慶價450元；從明年一月一日開始才開始採原訂價480元。
這項促銷方案使得法樂琪SOGO店一開張就訂位客滿到八月底，並且還特別強調一定要採事先訂位服務的方式，這在百貨公內的餐廳也是很少見的。沒有訂位的顧客到現場只有等待臨時取消訂位顧客所讓出來空缺的機會，並且服務人員還會特別提醒到現場等候的顧客，就算在現場排隊等候也不保證就一定能等到用餐的機會，因為餐廳沒有用餐時間的限制，因此無法預估等候時間。
其實這就是一項優質的用餐服務的基礎，因為如果餐廳老闆的策略是能在用餐時間內多爭取一輪的用餐人數，就能多爭取一份營業額收入的話，餐廳的服務人員為了在爭取營業額的前提下，往往就會將用餐時間的壓力無形地加諸在顧客身上。畢竟吃一頓法國餐沒有任何的壓力，才是一種享受，不是嗎！
結果如此一來，法樂琪會有甚麼損失嗎？來為大家估算一算，法樂琪在SOGO復興店十樓的餐廳，總共有122個座位，以120來計算；每客單價399元加一成服務費，以客單價440元計算，八月總營業日共29天:每天中午與晚餐都客滿來計算，第一個月營業額保守估計300萬元以上。這還不算下午茶時間的用餐收入以及額外加點主餐顧客的收入，因此一個月的總營業額上看400萬元甚至更多，似乎都不是一件太困難的事。
而且當時2009年八月底就已經都客滿，如果想要提前預定九月的位子，對不起要等到8月20日才開放開始預訂。這種盛況除了鼎泰豐以外，在百貨公司的餐飲部門可以說是非常難看到的景象。恭喜SOGO復興店挖到法樂琪精緻沙拉吧這樣一個寶礦，同時也再為百貨公司的餐飲營業項目寫下一頁創新紀錄。
接下來在百貨公司與購物中心業界所要觀察的，就是即將開幕的BELLAVITA購物中心所將引進的米其林級法式餐廳，這家餐廳之所以受矚目，是因為能爭取到以世紀名廚Robuchon為名，這在台灣算是高級餐廳的另一個新頁。(引用於彭振宇 2009.08.18)
(實例)阪急百貨的市場區隔
差異化訴求是行銷常用的手法，市場的後進品牌，更常以差異化的行銷來區隔市場，以切入原有的戰場，取得一席之地，但不代表有差異就一定會成功。
（文／溫慕垚20101018）台北百貨公司的密度可說是世界之冠，處處可見百貨公司。十月份，台北的百貨公司又添新成員，一個是統一的阪急百貨，另一個是富邦的MOMO百貨，不同的是，各自打著區隔化的訴求，以後進品牌之姿，瓜分百貨公司市場大餅。
阪急百貨開在一級戰區，面對既有的新光三越強力競爭，雖然阪急佔有地利之便，但為了跟存在已久的新光三越有所區隔，而打出「美人百貨」的訴求，企圖以女性作為目標對象，與新光三越的大眾化訴求有所不同。MOMO百貨附近較無強力競爭者，也由於並非百貨業的集中地，因此，透過當地的特性，以及考量MOMO本身的資源，打出「上班族」百貨的訴求，以吸引在地的消費者。
差異化訴求是行銷常用的手法，市場的後進品牌，
更常以差異化的行銷來區隔市場，以切入原有的戰場，取得一席之地，但不代表有差異就一定會成功。差異的來源必須是消費者的需求尚未被原有廠商滿足，才會被
消費者所接受。要做差異化行銷，就要了解如何區隔市場，然後配合自己的資源與特色，找出合適的差異化訴求。
市場區隔的變數有很多，像是傳統行銷常用的人口統計變數（性別、職業、所得、家庭狀況...)，
或是地理區域的劃分等，近年來由於社會多元化，所以透過心理變數（價值觀、個性…)及行為變數（購買行為、媒體接觸行為、購買頻率….）來區隔市場，讓區隔更符合市場需求的差異。
區隔來自於消費者需求的差異，才會是有效的區隔。而在不同區隔中如何選擇自己最適合的市場，就需要靠SWOT分析的結果來考量，然後針對該區隔發揮商品優勢，擬出最好的行銷定位，這也就是STP的
觀念。
統一阪急位於百貨中心區，由於各種需求的消費者都會到信義區購物，若是只以一家「新」百貨公司來訴求，對消費者而言差異不大，所以阪急以性別來區隔市場，看重女性的消費力提昇，針對女性消費者來做為區隔的市場。
為了更能滿足女性客層，阪急設置更多的女性商品櫃位，同時在各個樓層提供咖啡店給女性消費
者休息的氛圍等，都是在與競品做出區隔。
相對而言，新光三越面對此一差異化的行銷，就要
思考自己的行銷策略，是要針對女性加碼而扳回一城，或是反以「大眾化」的訴求來吸引消費者，這與新光三越的資源及企圖心有關
若是要搶奪女性市場，櫃位及 服務都要再強化，但需要再花費資源；若不想硬碰硬，找出自己的優勢去訴求，會是更有效的方式。由於阪急才剛開幕，此一差異化行銷的方式是否會造成長期的區隔尚待觀察，但身為競品的新光三越，仍需要先審視自己的資源，以對應不斷出現的市場新挑戰。（溫慕垚現任動腦專欄作家）
百貨減法行銷 差異化經營策略
(商業周刊 第1195期20101018)百貨週年慶價格戰殺聲震天，各大百貨賣場傳來的都是業績長紅，新開張的統一阪急、momo百貨更湧入大批人潮，場面看似繁華，但看熱鬧之餘，國內百貨業生態其實正在轉型，得靠創新才能殺出一條血路。
全台百貨市場大餅粗估每年約二千三百億元，太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出，近期因新兵加入，表面上商機滾滾，但由於台灣內需市場成長停滯，就算今年景氣回春，市場大餅充其量也只成長三％到五％，更多新百貨公司加入戰局，帶來的是百貨大餅市場重分配的情況更為嚴重。
先來看看這些市場的新面孔，他們如何在強敵環伺下，還敢開張營業？
統一阪急 聚焦客群，拿掉童裝部門
擠進市政府轉運站新開幕的統一阪急百貨，如果你不是排隊搶購哈日族最愛的Uniqlo，而是想替小朋友挑選生日禮物的家長們，可能要敗興而歸了。
十月七日，由統一集團與日本阪急百貨聯手經營的統一阪急百貨風光開幕，首日即湧入十五萬人次。不過，逛遍這座地上七層、地下兩層，進駐品牌超過三百家，位居每日十萬通勤轉運人次進出的大型商場，卻找不到一件嬰幼兒童裝、一個火車玩具。
位在和捷運、高鐵共構的台北車站後站出口，和統一阪急一樣，也是卡位轉運商機的京站時尚廣場，除同樣沒賣童裝玩具，也不見百貨公司滿足高檔客層的瓷器禮品和家電用品區。
「我常對同仁說，我們不是開『百』貨公司，經營的是『五十』貨、『三十』貨公司，」京站時尚廣場總經理柯愫吟如此定位自家賣場。
玩減法，是面對新光三越、遠百SOGO兩強夾殺下，後發品牌百貨公司生存之道；尤其，越是在人潮聚集的一級百貨商圈，越是得靠減法邏輯突圍。「規畫台北店，我們一再思考的是，要把什麼樣的商品賣給怎樣的顧客，」日本阪急阪神會長椙岡俊一，在統一阪急開幕致詞時，道出切入信義計畫區，這個全台百貨公司密度最高戰區，嚴選品項，聚焦特定客層的差異化經營策略。
微風站前店 只賣餐飲，櫃位滿租
減法策略奏效，讓百貨賣場起死回生的例子，首推三僑實業三年前進駐台北車站二樓，開設的微風食尚中心。大刀砍掉先前金華百貨的服飾、雜貨等品項，聚焦餐飲美食的策略，儘管年租金高達一億元，但卻創造櫃位全數滿租，以及每年十億元的營收成績。循此邏輯改造賣場的，還有預定十月起進行試營運，找來點水樓、寶萊納等高檔餐廳助陣，全面改裝為餐飲大樓的復興北路先施百貨舊址。
百貨業者獨立切入美食中心，老牌百貨公司改頭換面，不賣衣服改賣牛排、湯包，這些都是打破傳統百貨商圈經營的邏輯。
帶領前衣蝶百貨團隊打造京站時尚廣場的柯愫吟分析，房地產投資邏輯是地點、地點、地點，但經營百貨賣場，地點優勢再好，就算是永遠不缺人潮的火車站，也只有五成勝算，其他則要靠定位、商品策略。
換言之，人潮未必等於錢潮。這是為何金華百貨、台北車站前大亞百貨、甚至是統一集團曾在忠孝東路四段開出的馬莎百貨，皆搶下一流地段在先，最後卻退出的根本原因。
事實上，對統一阪急、京站、微風，這些後起的百貨新秀品牌而言，選擇減法，放棄和訴求全客層的新光三越、遠百SOGO正面對決，一方面是要靠差異化建立品牌特色，但另一方面，則是不得不遷就現實。
原因是，不管台北火車站商圈或者信義區，兩大百貨集團早已布下重兵，且憑藉串聯全台的連鎖店實力，其所屬品牌就算有意帶槍投靠新賣場黃金櫃位，要盤算的則是失去和龍頭百貨繼續合作的機會。
這回統一阪急爭取知名品牌進駐的招商過程，就不乏來自與對手陣營新光三越和廠商之間的拔河，統一最後甚至不惜拿流通次集團旗下的星巴克、無印良品當談判籌碼，才勉強穩住陣腳，均顯示前進超級商圈的兵家必爭激烈程度。
統一阪急 單壓Uniqlo，創造認同
然而，在人潮不絕的超級商圈，聚焦特定客層，也意味著無法將所有消費者一網打盡；因此，集中火力深耕目標族群，成為這群消費者首選的敗金聖地，則是奉行減法邏輯的百貨品牌新秀，另一道突圍致勝的金科玉律。
壓寶單一品牌，放棄十個品牌的思考，就在此次阪急開幕中讓消費者見識到「拳頭商品」的威力。一個品牌抵過千軍萬馬。
鎖定捷運族平價消費客層的統一阪急，大方讓出地下一樓鄰近捷運通道口，最精華的四百四十坪賣場，做為Uniqlo單一品牌在台開設的首家旗艦店，儘管占去十個品牌櫃位，以一換十的策略，卻成功引爆排隊搶購潮，搏得大量媒體版面，並創造年輕族群的消費話題。
長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公認為，大賣場、購物中心紛紛百貨化，百貨業靠週年慶削價割喉戰搶業績，是國內百貨業面臨的共同瓶頸，要在已飽和的市場殺出一條血路，勢必得靠破壞式思考的經營模式；統一阪急找來Uniqlo單一店撐場面，吸引熱中平價時尚混搭風格，具自主意識的分眾消費族群為主力，跳脫了傳統百貨公司走大眾路線的經營邏輯。
微風廣場 孫芸芸效應帶動名媛商機
另一個靠建立分眾認同和歸屬感，成功在百貨業公認超級戰場的台北東區，搶占一席之地的，即是在民國九十年底，和京華城同時開幕的微風廣場。「微風開風氣之先封館上演VIP之夜，孫芸芸幫炒熱名媛話題，大量搏得媒體版面，都可看成是百貨業的破壞式思考，」劉維公認為。
一位資深百貨業者即坦言，頂著微風媳婦的「孫芸芸效應」，搶攻媒體娛樂版面，不僅對名媛貴婦圈產生磁吸效應，更讓追逐名媛夢的女性消費者趨之若鶩，讓微風廣場在前有SOGO忠孝店封殺，後有中興百貨追兵的狹縫中，不到十年內即締造近百億元年營收成績，甚至將中興百貨逼出市場，確實跌破老百貨人眼鏡。
京站 全力迎合上班族風格
京站時尚廣場今年預計可以創造四十五億元營收，開幕第一年就和跨入第十七年的新光三越站前店，業績快要平起平坐，這個現象同樣值得關注。
京站在上班族的生活風格爭取認同感，不但找來一手打造誠品敦南總店、信義旗艦店的建築師陳瑞憲，操刀賣場空間規畫，每個樓層也預留自行車走道，甚至還替單車騎士準備沐浴間，「一旦確認消費主力，所有軟硬體配套都要圍繞這個主軸，讓這群人知道，你有多麼在乎他。」柯愫吟強調。
面對後起之秀步步進逼，靠破壞式的經營思考突圍，兩大百貨龍頭全看在眼裡。
龍頭應戰 引進名牌童裝，吸引菁英
去年締造六百五十八億元的百貨業龍頭新光三越，也意識到市場被第三勢力不斷蠶食，量變帶來質變的隱憂；尤其看到日本百貨業難擋網路世代購物行為改變，經營狀況低迷不振，即使定位在滿足全客層的大眾化百貨，也需要思考轉型的方向。
新光三越位在信義區的A8館，兩年前就逆向思考，嘗試將坪效相對較低的童裝玩具部門，從一個樓層擴大為兩個樓層，大膽引進Burberry等精品童裝，將行銷資源拿來開辦文化教室課程；提出生活平台概念，鎖定少子多金的都會家庭，賣的是菁英認同的知性氛圍，取代過去大型百貨公司靠出租櫃位，衝營收抽成的營運模式。
不過，看在老百貨人眼中，談差異化經營策略、操作消費者認同感，未必是這一行最終的勝敗關鍵。「百貨業誰都可以跨進來，人人都可以說一套經營策略，把開幕場面炒熱搏得媒體版面，是經營百貨公司最容易的一件事！」出身永琦百貨、太設章家時代SOGO的第一線營業主管李光榮認為，「最後，百貨業贏家比的是，誰氣夠長。」他強調。
李光榮點出的另一面向是，除創新帶來的爆發力，誰能夠持續摸透消費者的心，才能在週年慶之外的三百多個日子裡，顯現出真實力，保持永遠的熱度。
(實例)台北統一阪急百貨與環球購物中心商品差異化
統一阪急台北店原本設定為美人百貨，但意外地獲得4成男性消費者青睞。
統一阪急百貨台北店99.11.3日公布開幕一個月業績突破10億元，統一阪急總經理王寶銘強調，全年營業額40億元審慎樂觀；冠德旗下環球購物中心宣布跨業健身俱樂部，在首年可挹注4千萬營收，兩者成為三大百貨體系外備受矚目的大黑馬。
無獨有偶，統一阪急與冠德環球，均擁有龐大集團背景，且同步在4年前搶進購物中心市場，在目前百貨市場全台2千億產值，新光三越、SOGO、遠百等三大連鎖體系，即以近1,200億元占去五分之三通路資源下，採取商品差異化策略，果真衝出另一條血路。
統一阪急百貨台北店開幕即將滿月，在全新商品差異化與四分之一獨家櫃位等帶動下，首月即衝出10億業績，其中，全館樓冠仍屬吸客機UNIQLO，但自營品牌「open小將」商店則是「小兵立大功」，坪效居全館之冠。
王寶銘強調，全年營業額挑戰40億元「審慎樂觀」，對於開幕成功，統一集團高層認定是「非物欲提升而是品味提升」。
除了占總業績逾兩成的UNIQLO，包括SAMATHA、吉本PORTER、COCO DEAL、無印良品等櫃位均創造新紀錄，王寶銘說，打破非精品不可的百貨設櫃經營模式，則是市場改革的另一新指標。
王寶銘指出，台北阪急首月業績比預期目標增加30％，而與台北同慶的夢時代阪急百貨也同步成長，統一阪急原預估台北阪急第一年業績可達40億元，在商品差異化達到營業綜效下，可望上修，至於南台灣阪急百貨，全年營業額則上看20億元，總計在百貨部分，阪急全年營業額至少在65億元，未來還包括台南夢時代購物中心亦將引進阪急百貨。
冠德環球購物中心執行副總馬志綱指出，環球中和店在第三年即因商品差異化而轉虧為盈，以此新思維打造板橋環球，自今年4月開幕以來，業績成長快速，加上即將開幕的SPORTS PLUS健身俱樂部一年營收可挹注4千萬元下，預計中和與板橋店今年營業額將衝破50億元。
據了解，環球在冠德建設搜地養地的有利條件下，目前正評估的下一個據點還是在新北市，這其中包括人口數55萬的新店市與40萬的新莊市等。
[參考來源]
http://math-marketing.blogspot.com/
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=39219
http://tw.myblog.yahoo.com/peng-david/article?mid=485&prev=493&next=475
http://tw.myblog.yahoo.com/peng-david/article?mid=428&prev=446&next=455&l=f&fid=9
http://tw.myblog.yahoo.com/peng-david/article?mid=-2&prev=425&l=f&fid=9
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