從全球吸管大王的螞蟻生存學看行銷 @ 金魚不是魚

他從敢對沃爾瑪(Wal-Mart)說不，到不接肯德基、麥當勞等的大訂單，專挑小超市、酒吧、夜總會生意做，反而做到全球第一大。分享這篇行銷智庫給您

敢拒絕沃爾瑪(Wal-Mart)全球吸管大王的螞蟻生存學

(商業周刊第1128期 2009-07-06 撰文呂國禎、韓斌)

(找街邊小超市小酒吧夜總會的生意，一路吃小訂單，反而讓雙童成為全球最大的吸管公司/攝影裴永宅）

一筆大訂單、二十個集裝箱貨櫃，它卻寧願不接，反而去接三、五箱的訂單，這是什麼樣的生意邏輯？
走進浙江義烏，這個控制全球一百七十萬個小商品定價的超級商城，一家吸管公司正不斷的在「吹」出吸管來。
一天做一億根，一年產出434億五千萬根，雙童日用品公司，是義烏最大的吸管公司，也是全球吸管大王；吸管價格，它說了算，而這家公司平均稅後淨利率逾10%，比同業高出一倍，秘訣何在？
關鍵是，它敢拒絕沃爾瑪（Wal-Mart）、肯德基、麥當勞、蒙牛的大訂單。在全球，肯德基、麥當勞每賣出一杯可樂就要搭配一根吸管；在大陸，蒙牛、伊利每賣出一個利樂包牛奶也要搭配一根短吸管，這些訂單量驚人，雙童，卻敢拒絕。
見到了這家吸管大王的董事長樓仲平，身手敏捷、骨瘦如柴，早年只是一個撿破爛的黑手，十六年前，他成立了雙童，專門生產吸管兼顧內外銷。
當時，生產機器不多的樓仲平，打敗同業，接到了肯德基、麥當勞的大訂單。接單量都是一億根、兩億根起算。每筆訂單的進帳，都能讓他吃得很飽。但連續做了兩年，他發現，無論怎麼省成本、降利潤，這些訂單的毛利率都低到難以想像，一不小心都可能賠錢。
原來，跨國公司招標方式就是，一次發給幾百家吸管企業，每家企業都發標書，最低價格、品質又要好的人才會中標。推算下來，他發現只有搭一個棚子、放兩台機器，老闆天天盯著，什麼成本都省下來，只有這樣才能產生五％利潤。想擴充規模或是接其他不同的訂單，就可能會陷入賠錢的狀態。
細算這樣的得失，大訂單一筆就可以吃一年，賺錢不成問題，也不用憂愁下筆訂單在哪，每年等著大廠招標，就有生意做，但想賺大錢很難，更別想擴充。一條兩難的路，擺在樓仲平的眼前。

「不賺錢，不是我做生意的目標；不做大，也不是我經商的目的。」麥當勞、肯德基的標書又再發過來，樓仲平就乾脆往垃圾桶裡一丟，不理它了。

生存學一：挑小不挑大　不接大單只接小單、急單

撿破爛起家的他，從這次經驗，激發出他的螞蟻生存法則：當自己太弱，對手太強時，既然打不過、無法抗衡，至少可以躲在洞裡、縫裡求生，因為大象再強也踩不死螞蟻。於是，樓仲平向大象般的客戶說「不」，改去找街邊小超市、小酒吧、夜總會的生意，一路吃小訂單，反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。
樓仲平說：「我寧願接小訂單，也不接大訂單，一個櫃（貨櫃）可以抵上十個櫃利潤，單櫃利潤三倍以上。」如果被一筆大訂單綁住，就永遠無法吃到市場中的其他訂單。但這說來容易，真要做卻很難。首先是生產線的彈性，樓仲平訓練自己的生產線，可以同時生產三、五箱訂單，也可以生產二十個貨櫃的出口急單。
秘訣在於，雙童的生產線可以切塊生產，一般工廠，一筆訂單、一個生產標準走到底，在雙童，一天八小時生產，一條生產線卻有八到十份不同訂單，執行八個、十個不同的標準。因此，雙童生產線就好像電影院放電影，每個放映廳，銜接妥當每個標準、每根吸管的配方。
由於每個客戶的要求完全不同，螞蟻要有能力全天候、全球化作戰，適應不同地區、不同顧客喜好的能力。例如美國客戶比較挑剔，一個大箱子裡面還裝十個中箱、接著中箱子裡面，再裝十個長方形小箱子，小箱子裡共十二包吸管，每包上面都要加裝掛鈎，方便美國售貨員吊在超市貨架上，而十二包吸管裡，每根吸管又要加一個包裝塑膠袋，讓每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。
這樣繁瑣的包裝流程，雙童的生產線都要能應付。當我們看著雙童生產線生產完美國的訂單；接著，馬上生產第三世界國家的訂單，東南亞、南美等國家的消費者不挑剔、一包吸管是一千支吸管，什麼額外包裝也沒有，從繁雜到簡單，雙童都能應付。

生存學二：產線客製化　一年可產逾百種吸管品項

所以，光是生產一百多種吸管，連同包裝、原材料、塑膠袋的產品規格，樓仲平建立的資料就有五十張A4紙厚度，他土法煉鋼出EMBA（高階管理碩士在職專班）教的標準流程SOP。
只是這樣，還吃不了市場裡的小訂單，螞蟻雄兵的本事是能為小超市、小國家，甚至酒吧、夜總會等小客戶客製化生產。走進雙童的工廠內，一台吸管機器、一包 PVC粉放下，十幾米長的吸管，像一條長龍一樣從機器中吐出，嗖！一下經過造型、冷卻、切斷、成型。指著這些機器，每天都要切換生產標準，不可能會有一筆訂單能做到下班；甚至一百多台吸管機器同時嗖嗖的運轉，吐出來的都是不同品種的吸管。
有適合吃紅豆冰沙用的匙羹吸管、也有彎曲一百多節的咖啡店用裝飾吸管，還有可分解的生物環保材質吸管，甚至可食用的印墨印字主題吸管，可根據客戶不同需求寫上不同的文字。為了應付不同客戶的需求，雙童一年可以生產超過一百個吸管品項。
吸管產線彈性大、規格多，樓仲平還有一個獨特的規定：「最大一筆訂單占所有產能的比率，不能超過5%，」樓仲平說，訂單如果占營收比率過高，客戶一殺價，毛利率也無法掌控了，因此，必須不能讓一筆訂單吃到飽。

生存學三：流程做切割　接、跟、跑單各有SOP

街頭出身的樓仲平，寧可像螞蟻一樣從地上慢慢撿東西。
甚至，他還把業務員分成接單、跟單、跑單三種形態，其中接單的業務員，成天在網路上找客戶、找小單，專門在包括阿里巴巴、環球資源網等B to B網站。
接到客戶後，跟單組就立刻接手，制定生產規畫，包括原物料採購、外殼包裝採購、生產線訂單規畫、生產線成本控制、任務分派。

小訂單的螞蟻雄兵生產方式，每塊操作流程都要切割清楚，跑單組就負責掌握實際生產流程，追蹤每筆訂單在生產線的狀況、質檢、訂貨櫃。為了應付小單、散單，為客戶散裝、拼貨櫃，摸準每一個客戶需要的時間、喜好、交期，甚至明年流行趨勢和流行色掌握。
這位黑手老闆對於業務員的考核，還有一套獨特的標準，分成利潤、良率、產值、資金回籠、風險金等五個權重。其中最重要的是利潤權重占到70%，簡單的說，業務員必須承接高利潤的訂單，才能有獎金。
對比同業的利潤權重只有30%、40%，量大的業務員還是可以賺到高額獎金，但對公司卻未必是好事，樓仲平用一套跟同業完全不同的標準，讓全員知道，掌握高利潤訂單才是公司成敗關鍵。樓仲平從人性的角度，塑造了特殊的企業文化。

生存學四：備急單存量　這時價格就是自己說了算

1999年之後，拒絕大廠訂單的雙童慢慢的坐大，2001年，中國大陸受亞太金融風暴的延後影響，大陸吸管公司因為毛利過低，紛紛虧損，索性惡性倒閉。雙童乘機購併三十條生產線，一躍成為中國第一大吸管廠。
坐大之後，也就是兩年後，雙童回頭做大客戶──沃爾瑪的訂單，樓仲平笑咪咪說：「慢慢折騰、跟它（沃爾瑪）磨，等到它著急的時候，主動權就在你這邊！」原來跨國公司也有吸管供貨量吃緊的狀況；經常今天訂，明天就要發出去。
於是，雙童保持了30%的空產能，隨時等著應付沃爾瑪等大公司的急單，甚至倉庫裡常備十個遠洋貨櫃吸管，給大公司應急。這時候，價格就不是大客戶決定了，而是雙童說了算。
雙童，證明了，一門好生意其實不光只看訂單的大小。它，就像螞蟻一樣，一小口一小口的吃，專挑街邊的小超市、夜總會，最終小螞蟻也能打敗大象，成為全球最大的吸管公司。

＊雙童吸管產量3年增26％

2008年：434.5億根
2007年：381億根
2006年：342.8億根