你有沒有發現，公司裡有好多員工，上班的時候，都在用MSN聊天，根本沒專心在工作？還有很多員工經常瀏覽一些跟工作不相干的網站，甚至於上購物網
站，購買家庭的日用品。當企業付錢給員工，結果員工到公司來，只是上網聊天、瀏覽一些網站，做一些和工作不相干的事，就可以領薪水，相對而言，似乎是不公
平的！
對於許多員工來說，就算是沒有上網聊天、瀏覽不相干的網站，但他們只是來露露臉，做做例行公事，根本不花腦筋，也不用心去思考如何提高生產力、改善顧客服
務，幫公司賺錢，這樣，每個月一樣可以領錢。因為在大多數的國家，都有一些勞動基準法的規定，所以員工只要現身露臉，就可以領取基本工資。對於這樣的員
工，企業該如何處理呢？
有一個簡單的解決之道，就是把每年發給員工的獎金，增加它的次數，提高至每月、每週，甚至每天，讓獎金占薪資的比率，提高到足以激勵和影響員工的行為，促使他們以實際的績效爭取他們的酬勞，而不是每天來露臉，等著領薪水，
但是，很多企業都有定期發給員工獎金，包括業務獎金、生產獎金、端午、中秋、春 節等三節獎金，但似乎對於提高績效或激勵士氣沒什麼效果。員工每天仍然照舊作他們的例行公事，有沒有發獎金，好像也沒有明顯的差別。
一套成功的獎金制度，最好能夠創造三贏的效果：
- 能夠有效激勵員工
- 能夠幫助改善品質與服務
- 能夠幫助公司賺錢
獎金制度如果不能創造三贏，就不算是個妥善的設計。
如何才能夠設計出三贏的獎金制度呢？
要分級：
有的獎金設計得很難達到，對員工來說，看得到吃不到也沒用；但設計太容易達到，又沒什麼挑戰性，員工只會將獎金視為薪資的一部份。
所以，可以採取分級的方式，有的比較容易達成的，可以領取小額的獎金；也有必須有很高的績效才能領到的高額獎金。
可以把獎金分為3～5個等級，設定贏得不同等級獎金必須達 到的目標。初級獎金是容易贏得的，以刺激他們追求成功的慾望；中等獎金則有一定的挑戰難度，必須要表現很好才能得到；而要贏得最高級的獎金，就要有破記錄 表現的員工，才能贏得。
要公正：
獎金制度的設計，必須公正、公平、合理，不同的工作內容的團隊，應該設計不同的獎金制度，以確保對他們得到適當的酬勞水準。如果公司的員工分屬於不同的獎金制度，應該避免其中某個制度太優惠，而其他的又太苛刻，導致人人都想轉換職務，搶著做容易達成的工作。
要及時：
發放獎金的頻率應該和員工的職位等級成反比。對於職務等級低的員工，發放獎金的頻率要比較高，不要讓他們感覺公司的獎勵是慢半拍，可以每月、每週， 甚至於每天發放。
至於中高階經理人的績效比較不容易立刻計算，可以每季，半年或一年發放，但要記住，每個人都是需要獎勵的，中高階經理人也不例外。
有很多美國的高階經理人，只象徵性地領很低的薪資，但公司卻給予很高的股票選擇權，當公司的經營績效良好，股票大漲時，經理人就可以獲得很高的報酬。
巨額獎賞產生反作用力的可能性是?
我們相信，巨額獎賞對工作表現的負面影響必然有其限度─畢竟，我們實在很難想像，巨額獎金在所有的情況下都會降低工作表現。而且，我們很自然會認為，限制因素〔亦即心理學家所稱的「調節變數」（Moderator）〕將取決於完成一件工作所需的腦力程度。
也就是說，一項工作所需的認知能力愈多，巨額獎賞產生反作用力的可能性也愈大。我們也認為，在不需認知能力的機械性工作中，高額獎賞較能激發好的工作表現。比方說，如果我付你錢，請你在24小時內 盡量做跳躍動作，結果會是如何？難道你不會盡可能地跳嗎？而且，我付給你愈多錢，你可能就會跳得愈賣力。
如果我付的獎金非常高，難道你會在還有餘力的情況
下，選擇停止或減少跳躍的次數？恐怕不會吧！對於簡單且非常機械性的工作，我們很難想像巨額獎賞會產生任何反作用力。
這也是我們何以在實驗中放進多種遊戲的原因。結果高額獎金竟然會對所有遊戲的表現都造成負面影響，也讓我們大感意外。我們當然想過，諸如「賽門記憶力大考
驗」及「記住最後三個數字」等較需要腦力的遊戲，高額獎勵應該會產生負面影響。
但我們沒有預期到的是，即使是像「標靶球」、「滾球上山」這類較機械性的遊戲，高額獎金竟然也會帶來同樣嚴重的負面作用。這是怎麼回事？一個可能性是，我們對「機械性工作」的認知有誤，因此，即使是這類工作，高額獎勵仍會帶來反 效果。另一種可能是，我們以為不太需要認知能力的遊戲（標靶球及滾球上山），其實也需要運用某些智能才能達成。因此，我們或許得在實驗中加入一些完全機械 化的遊戲。
有了這些想法之後，我們就想實驗看看，如果以一種需要些許認知能力的遊戲（簡單的數學問題），以及一種純機械性的動作（快速按鍵）來做比較，究竟會 產生什麼不同的結果？我們決定以麻省理工學院（MIT）的學生為實驗對象，看看獎金的高低與純機械性工作及需要某種智能的工作之間，是否會產生不同的結果。
由於經費有限，我們無法為學生提供與印度實驗相當的獎勵金額。於是我們等到學期末才開始行動（因為這時學生差不多都已阮囊羞澀）。我們決定提供660 美元（足夠他們辦幾次派對），請他們來進行一項需耗時約20分鐘的任務。
我們的實驗包括四個部分，而每位受試者都必須接受四個部分的測驗〔社會學家稱之為「參與者內設計」（within?participant design）〕。我們請學生進行兩次認知性質的工作（簡單的數學題）：一次可得低額獎金、一次可得高額獎金。同時也請他們進行兩次純機械性的工作（快速 按電腦按鍵）：一次可得低額獎金、一次可得高額獎金。
實驗結果如何？你可能已經猜到了。我們發現，巨額獎勵對兩種工作的影響確有不同。當學生只需要在鍵盤上不斷敲打兩個按鍵時，高額獎金足以激發出較好 的表現。然而，一旦某項任務需要運用到最基本的認知技能時（解兩道最簡單的數學題），高額獎勵對學生的表現卻產生負面的影響─正如我們在印度實驗中所看到 的結果。
結論非常清楚：當進行簡單、機械性的工作時，提供高額獎金確實能夠激發出更好的工作表現。但當你要受試者運用大腦時（也就是企業支付主管高額獎金的目的），結果卻適得其反。
如果你付錢聘請高階主管去砌磚，提供高額獎金絕對管用。但如果付出高額獎金的目的，是要他們去規劃企業併購或創造複雜的金融商品時，高額獎金的效果恐怕事與願違；當獎金金額非常高時，它甚至會產生負面結果。
簡言之，以金錢來激勵人恐怕是把雙面刃。對於需要智能的工作，低額到中等的績效獎金確實能發揮效用。但當獎勵金額太高時，它卻會引起過多的注意力，讓人因為一直懸念著自己可能得到的獎金而分心。它可能會製造出不必要的壓力，因此反而拖累工作表現。
[參考來源]
http://article.denniswave.com/8155
http://article.denniswave.com/8556
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